| 后一页 前一页 回目录 回主页 |
AOL 12－2－93 客户50万人 高峰期用户8000人 每股67．09美元 无论在哪儿都运行得最好 当1993年即将走向结束之际，他们随意地将这些字刻在了维也纳镇他们的新计算机房地板上。在这一铭文下面，20多个AOL技术专家迫不及待地将他们名字的大写首字母刻上去。据3月份刚刚来到AOL的运行主管科恩（Matt KOm）说，他们以此来赌自己企业的前途。 “我们想，总有一天，一些人会发现它并且说：一、‘我记得那些家伙，他们耗光了整整一吨风险资本就破产了，”’科恩说：“或者，二、‘你还回忆得起AOL很小的时候吗？”’ 科恩和AOL的任何一个人都不知道未来会是什么样子。在1993年夏季躲过了艾伦和微软公司的重击之后，AOL处境艰难，道路异常坎坷。当前，AOL仍然牢牢地坐着网络在线业的最后一把交椅，离在线业务的领头雁Cwirve公司和ProdiPredigy公司还有很大的差距。而且，在不远的将来，还有真正的危险——比尔·盖茨所做出的咄咄逼人的他将杀回来的承诺。 AOL需要一个大胆的战略，在盖茨到达之前将它自己置于一个强有力的地位。但是因为AOL还是最小、投资最少的公司，通过做好工作并不能取得胜利。它可能不得不采取几乎不顾一切的、可能走向死亡的所有冒险措施来取得胜利。只要想想后来的由于高速增长而带来的挫折以及AOL最终打算付出几亿美元的销售费用和购置成本，“莽撞而走向死亡”很可能是AOL选择发展道路最为贴切的描述了。 商业战略的核心是在决定对盖茨和艾伦该怎么办的过程中确定的。从某种意义上讲，是受盖茨和艾伦他们激发的。卖掉公司是没有可能性了，因此公司不得不开始考虑吸引大量的投资来建立一种在遥远的未来具有真正价值的产业。积累巨大的市场份额成为他们梦寐以求的目标。AOL将要用华尔街的语调，写出自己的“成长史”，倾注全力为“迈向1000万”用户的目标奋斗，尽量在最短的时间内发动一次新的冲刺来最大限度地获得市场份额。 “这是圈地，”凯斯对他的一位经理说，他的用词将成为AOL的符咒。“而且拥有那块地盘不是能轻而易举办到的。” 为了登上坚实的陆地，AOL将采取一系列关键的战略，它们最终把它与Compuserve 公司、PrediPredigy公司及其他所有的公司分开：比较松散的管理体制——凯斯就是其化身，因为他对这种媒体倾注全力的投入使他与众不同；利用微软的WndOWS操作系统日益增长的用户，采用一个简单易用的界面，紧盯着通信业和社区市场；而且，最为重要的是，一个充满灵感的但很有风险的磁盘市场销售的创意，它使AOL成为网络空间最著名的品牌。 这些战略会见效吗？没有人知道。但是只有一家没什么可输的公司才能走向桌子来豪赌一回。AOL在1993年决定要做的正是这个。 最早但最糟 Compuserve公司一直有个完全不同的计划——随着时间推移，争取缓慢而稳定的增长。这种战略多年来一直很见效。这种服务使它成了行业内地位牢固的老大，并且有了坚如磐石般可靠的声誉。 这种缺乏敏感的经营方式，根源在于该公司1969年初创建俄亥俄州哥伦布市的“Compuserve”网络时期的影响。后来在ILEX公司接管下，该网络被设计用来管理该公司的一个子公司——金色联合人寿保险公司（GOden United ho Insme COmpan）的内部计算况网络。有人认为如果这种想法成功了的话，只有5个雇员的这种服务就可以卖给其他的全国性公司。这些全国性公司往往需要使用一种共享时间的计算机网络，但它们自己还没有建成。到了1972年，随着网络的扩大并可以与当地电话接通，公司在全国范围内已经有了成百上千的业务型号了。 业务很好也很赚钱。绝大多数公司不想使得网络太复杂而造成运行时的困难，倒是愿意投入大量资金购买计算时间。在1993年购得一个类似的时间共享公司——达拉斯的阿尔法系统公司（Althe hams）——之后，这种结合便在1975年～次股票交易中被分配给ILEX 的股票持有者，这次交易使它成为一个公开上市的企业。该企业在20世纪对年代中期增长势头很强，年收入达1000万美元。经过一段形象测试之后，1977年该公司的名字正式定为Compuse公司。 商业计算市场是坚固和稳定的，但是许多公司只是在工作日利用一下服务，使得相当大的一部分计算时间在晚上和周末没有投入应用。为什么不用多余的容量来干其他事，而不只让它仅仅用于企业网络服务呢？ 1979年，Compuserve公司开发了一个消费者在线服务，叫做微网络（MICIDNat）——与此同时，十分巧合的是，比尔·冯·迈斯特正在创建源泉公司。Micronat瞄准了日益增长的计算机爱好者群体，这些计算机用户对于商业信息很感兴趣，此外，由于它的商业取向，它的焦点主要集中在金融和计算机数据上。这些信息绝大多数都属于Compuserve公司著名的“讲坛”——交互式计算机公告板，它已经发展到超过1000个特殊兴趣网站，充满了自己的成员发来的信息以及会议的实况报道。这确实是个好主意。在1年之内，有2800人——绝大多数是年龄30－49岁的男性——登记使用这种服务。 各种各样的股票上市活动吸引了H＆R Bfork公司的注意力。那是密苏里州堪萨斯城的一家庞大的备税公司，正在寻求着多元化的发展。1980年5月，它以5．23亿美元买下COInposerV公司，并且允许它作为独立的公司继续发展。Block公司的行政人员对网络业务稳固的金融地位很感兴趣，认为它对消费者的勉力将会很快融入Block公司全国性的备税业务。但是由于MicroNet这个名字看起来让人感到讨厌，因此Block公司将其更名为计算服务信息公司（CIS）。 80年代初，又添加了许多新项目，包括电子邮件、最早的在线销售服务（电子购物中心）、破天荒的聊天服务（叫做CB模拟器）以及来自各个方面的新闻信息。CIS随后迅速向国际市场进军。在一个与日本日商岩井株式会社和富士通公司合资的企业里，它在日本开展了一种叫NIFTY．SerVe的业务。后来，又与瑞士的施维茨广播公司达成一笔交易在欧洲推广。 邓年代末，在尚未成熟的消费者市场上，COmpserV公司毫无争议地占据了领先地位。而这些市场很久前被信息视传系统的实验者放弃了。该公司已经与第50万个用户签约进行文本服务。 多数分析家同意这种早期的成功是缓慢而且稳定地发展到高峰所产生的结果，它是由带有中西部古板的思维方式特点的企业文化产生的，并且具有这种文化的特色。这种服务瞄准了成熟老练的用户。它的格言更好地说明了它的经历：“你永远不会超越的信息服务。” COmthe公司的保守态度也表现在它的广告中，这些广告把这种服务当作生产工具，而不是当作一个好玩的地方。时髦但不挣钱的产品都想象出来了，有名为“迪斯科名曲”的八音轨磁带；有Edse轿车，有一种Betw磁带，结束语口气十分严厉：“当你使用计算机信息服务时，COmpuserve公司会催促你明智地选择。” 该公司保守的企业态度，是纯粹的H＆R Block公司的特性。它的母公司对它每年对％－40％的跳跃式收入增长感到震惊。当低预算的产品推销产生如此大的利润时，Block 也没有任何兴趣花更多的钱来推动它的业务了。 Ced公司的总经理兼董事长莫里斯·考克斯说过一段话，后来在朱庇特（Jupiter）通信公司（纽约的一个研究咨询公司）关于1993年的一份报告中被引用。其内容如下： 在一次关于这个报告的采访谈话中，（考克斯）承认他的公司想发展成为实用型公司，并且管理层开始以小步伐向更大的目标迈进。因此，目前的管理层不可能在系统或在市场上产生实质性的提高，但是随着时间的推移，将会产生有效的增长性提高。 承认这一点，在一个即将要求持续的变化以及资源和战略巨大转移的行业里是令人吃惊的。Compuserve公司把这一行业看作是成熟的行业，而不是新生的行业。 执行副总裁卡恩（Hwh Kahn）说，Block公司认为自己的增长势头这么好，没有更多的期望了，而且公司也看不出有任何必要花更多的钱来追求那些太容易的业务。“对他们来说，正是这头生产现金的奶牛使他们认为永远也挤不干，”他后来说。“我们的用户看起来对于我们所发送的一切都很满意，因此也没有理由改变我们的战术。” 如果COmpuserve公司避过了冒险的话，那么它的新竞争对手MPredigy公司却没有。ProdiPredigy公司在20世纪90年代来临之际最终发展为一家全国性大公司。与COmposerve 公司保守的形象相反，ProdiPredigy公司把目标瞄准了娱乐业。在hagi公司的服务项目由Trintex公司发送的纷乱形势下，Seals公司和IBM公司在90年代中期抛开CBS继续发展着。他们雄心勃勃地规划确立了积极主动而且富有进攻性的计划，使ProdiPredigy公司成为全国头号消费者在线业务服务有。 Se州公司的主席布伦南对Predigy公司的成功很自信，他1989年对《福布斯》杂志吹牛说：“我们不会失败的。真正的问题是我们将要发展成为多大的公司。”一个统计数字当然不算小了——这两家公司为了启动这个服务项目，总共花掉了令人难以置信的5亿美元，接着在以后的几年里又花了数亿美元进行推广。 色彩斑斓的图形化“交互式个人服务”就此命名了。创意者们说，它是为了传送一种知识性的、对用户热情友好并且能时时刻刻帮助人们学习和找到答案的产品。当时没有提到的是，这个名字所具有的不祥内涵——一个自称无事不晓并且不可一世的小毛孩子。 I）IY）’11Predigy公司计划用一种瞄准主流的服务来驱逐这种形象。他们组建了一个由精英点缀的“专家家庭”来帮助用户，这些精英包括：体育方面的卡塞尔（Hiywlllx1C ＿11）、百老汇的利兹·史密斯（liz Sndth）、政治方面的埃文斯（RoW Evans）和罗伯特·诺瓦克（Robe Novak）。同样重要的是那本五彩缤纷的“纳普利普斯”（Nglop）图表份，它使这种业务尽可能看起来专业性不是太强。 尽管如此，ProdiPredigy公司的主要焦点将是购物——使人们能够在网络上购买唱片、服装以及机票。随着时间的推移，管理层希望这种服务将过渡到免费，就是说通过交易费来弥补网络费用。 PrediPredigy公司的格拉策（RocS GlatZe）将在1992年从帕佩什手中接管业务。他注意到零售的方向从一开始便深深地扎下了根，并且成为它的主要目标之一。由公司进行的广泛观察结果表明，人们急于通过计算机来购物。 “我们坚信，商品的销售将通过电子化的手段来进行，那为什么我们不抢占这个市场呢？”他说，“你可以把业务做得使未来的购物中心没有必要存在了。” 广告最终将是利润的真正发动机。这种观念根深蒂固，从20世纪洲年代后期到AOL 在1994年形成一个明显的威胁时，Prodi－Predigy公司依然还允许AOL在公司的服务项目上做广告吸引新的客户。当初，这是皮包骨头的AOL吸引客户的最为便宜的方法。 Predigy公司没有更多地考虑AOL，因为IBM－Seals公司的服务将会更加发展壮大。与COmpuserve公司的缓慢发展模式不同，PrediPredigy公司瞄准了几秒钟内迅速启动。不管它是否雇用了上百名的员工，是否取得了那些名流的赞同，是否建立了它自己的编辑服务，是否推出一种名叫“伊吉”（哈默）的服务吉祥物，来自PrediPredigy公司的信息都瞄准了巨大市场的死角。它不像Compuserve公司那样以技术为核心，PrediPredigy公司只想让妇女、儿童以及不懂计算机的人登记上网。1989年公司的一个公告这样宣称：“最终，这就是发明个人计算机的目的。” 为了推出它的软件，ProdiPredigy公司计划通过全国性的零售渠道来发放它的软件，并且发起一次见200万美元的广告活动，这些广告包括许多标题，如“你可以做的任何事情，都能做得更好。” 在全美各大市场中调查测试之后，PrediPredigy公司于1990年秋季在全国11个店铺内首次推出其39．95美元的零售软件，只要缴9．95美元的统一收费率，PrediPredigy 公司就可以提供以下服务，如旅行指导、饭店评估、天宫图等。 由于有了另一句新的格言“你得有这个东西”，公司得到了飞速发展。在全国范围之内推出不到3周之内，服务商宣称，它已拥有令人难以置信的50万用户了。 “刚开始时没有一点竞争的意识，所以很盲目，”科尼特（ScottKUmit）说。他曾是一位电报业经理，1993年中期来到公司，在格拉策的手下帮助经营这种业务。他说：“AOL只不过是站在路边的一个小家伙。” 小家伙的头衔 那时AOL确实是个小家伙。1993年中期，AOL仅有几百名员工，30万用户，以及4000万美元的总收入。但是当凯斯最后推出AOL的发展计划之后，那些统计数字开始发生了变化。 在董事会拒绝了微软的出价之后，凯斯最终走出阴影，开始真正领导这个公司。他长时间来一直管理日常工作，但他总是顺从于来自风险资本家、大投资家及基姆锡的各种各样的警告。 现在的AOL是凯斯唱主角。 要当通信公司的老板，凯斯还有很长的路要走。这位平和、沉默、观察力极强的小孩，变成了一个平和、沉默、观察力极强的成年人。在20世纪幼年代末一次基地外举行的管理会议上，AOL的经理全部参加了迈尔斯，一布里哥斯（Brign）指数测试（简称MBTI），这是建立在荣格（Carl Gusta Jullg）”理论基础之上的一种个性测验。测验结果通过一系列表示性格的字母来对人的行为进行分类。 凯斯的结果是INTP，代表着内向（intIDverted）、有直觉（intU－itive）、善于思考（thinkillg）、有洞察力（peteeptual）。这种组合描述了这样一个人：他在内心处理思维和感情，依照逻辑和知识做出决定，这样的人灵活、适应能力强，但同时是个少言寡语和不大喜欢交往的人。这种描述完全适合凯斯开始管理AOL时的风格。很少有人知道他是怎么考虑许多问题的。经理们中的一句笑话是，如果他对你什么也没有说，那说明你做得一定很好。 他的典型工作方式是，允许大家在会上或者用电子邮件讨论问题，这样他可以观察一系列的会议或电子邮件，看看全体职员怎么讨论各个方面的问题。最后，凯斯就像一块海绵（凯斯的许多绰号之一）一样，将会吸收所有的意见和观点，仔细权衡，然后由他自己做出决定，他所想的一切都是为了对公司有利。他对那些个人拥有高度权力的人物特别地偏爱——如Thl公司的马隆、苹果公司的乔布斯（SteV；ltilxi）以及微软公司的盖茨。他知道如果一个领导用他的人格代表公司并且对公司的决定负责的话，那么雇员、投资者和新闻界将更有动力。 然而，凯斯似乎觉得藏在电脑背后或藏在会议的幕后是最舒服的。随着他越来越出名，需要制造一个公众面前的个人形象。可是这对于他这样一个不大愿意把自己思想外露的人来说，是十分困难的。在私下里，凯斯的个性冷淡而带着尖酸的挖苦味；对于外部世界，他似乎是一个不可琢磨之人。 莉泽·布耶尔是肝罗河价格联合公司的一位因特网分析家，该公司多年来持有AOL 的股票，她记得在纽约的一次投资者会议期间她曾和凯斯同在电梯呆过的情景。由于布耶尔作为一个大股票持有人，其投资决定对别人有很大影响，绝大多数首席执行官都会花时间来与这位重要人物攀谈。 娇小玲珑、精力充沛的布耶尔说：“通常是这样一些问题：‘你好吗？事情进展得怎么样？有什么新的东西吗？让我告诉你我们正在做的这件惊人的事，’闲谈的因素很重要。”相反，凯斯与她一块乘车很长时间一言不发，这使布耶尔不知所指。她有丰富的想象力，在心里琢磨起来：他生我的气了吗？我说错话了吗？难道我很傲吗？接着又从另一个角度想：别忙，既然我是个投资者，那么他怎么啦？他不搭理我，难道这还不算错吗？“我想他几乎不明白为什么会是这样，”布耶尔笑着说，“我想这主要是因为他是我所知道的最不愿流露感情和最为专业的经理之一。” 日后，他那种不愿交流沟通的性格将会在雇员和投资者中造成～种令人讨厌的感觉，大家认为他发生了180度的大转弯。但是他快速改变方向的能力也算是一个优点。凯斯并不对自己的顶头上司唯唯诺诺。在公司初创期间，绝大多数决定都是在会议室的一个小桌旁决定的。营销部主任歌利亚努埃瓦、财务主管利德尔、技术专家谢里夫、副总裁奥得丽·韦尔以及首席执行官凯斯，都是小会议决策中心的参与者。 这种自由宽松的环境会使凯斯做出重大决策，例如以闪电般的速度调整价格政策。1993年4月，当商业模式渐渐落后于人们的期望，所有人对格拉策施压让他采取对策制止损失时，ProdiPredigy公司提高了它原来9．95美元的统一收费率。很快，凯斯也改变了他的价格作为回应。2小时付的不是7．95美元，相反，而是用户用5小时付9．95美元。公司的支出增高了，但是AOL都提供了更高的每小时价值。PrediPredigy公司等了整整1年才再次降价。凯斯当天就做出反应迎战。 凯斯机敏的能力，加上他的镇定自若和清醒的领导才能，在一个不稳定的行业里制造了一个稳定的个人形象。雇员们开始把他与老大哥的形象联系在一起。“总有一点令人崇拜的感觉，但那不是贬义的，”一个雇员说，“史蒂夫是我们的领导，他总是清楚该做什么。” 在线服务和整个公司，所有注意力集中到凯斯身上，这是一个好战略。AOL有张ProdiPredigy公司和Compuserve公司所没有的面孔。凯斯认为，大家偶像一般地崇拜他，倒不是因为他的头衔。凯斯本来就不讲究穿戴，他上班时总是穿着典型的卡其布裤子、胶底运动鞋和马球衫，每周清雇员们喝啤酒，对所有的雇员都很随和。 可能最为重要的是，他对通信媒体的迷恋。凯斯在他自己的办公室里使用各种计算机，每天花很多时间了解自己和竞争对手的服务项目。有时候，他会在网络上无所事事地逗留一阵，听取客户的一些意见。有些时候，他会与一些用户现场交谈，而那些用户无论如何也不会相信他们正在与凯斯本人交谈。 在CmpserVe公司，还没有这样一位强有力的领导。在PrediPredigy公司，格拉策那台老掉牙的计算机依然在使用老式nos操作系统，甚至连一个鼠标都没有。 “史蒂夫·凯斯成了整个行业的心脏和灵魂，”谢里夫说，“这就产生了所有的差别。” 通信、社区、明晰 凯斯本来也许不过只是个推销员，可是谢里夫和其他人给了他销路很好的东西——在当时来说最简单和最易使用的在线服务。无论他是藏在会议的听众背后等着会议结束强留住经理谈话，或是站在讲坛上宣传AOL所展望的客户在线服务的福音书，凯斯都在推销这种在线业务。 “如果你让他说话，他总会告诉你，因为他是啦啦队长，像在举行单人表演”，硅谷的顾问巴扎林（Tim Baiarin）回忆说。“他的奋斗目标一直是这一组C，而且他决不会轻易改变目标。” 这三个C表明了AOL的特点，它是成功的在线业务的灵魂，说明了为什么AOL感到它将扩展。虽然PrediPredigy公司的产品可能会走俏而且Colnpusee公司能透露少量有用的信息，AOL的标牌将是通信、社区和明晰。 “从创业初期起，我们已经认识到通信——一种聊天与电子邮件的结合——是非常重要的构件，”凯斯说。“因此，我们偏重为人们创造工具，强化人的能力，让他们以自己认为合适的方法来使用——有点儿‘百花齐放’的味道。” 聊天的很多内容都是性方面的。AOL不想使它被看作是性话题聊天服务项目，但是AOL 也从不回避这个。凯斯和其他人认为在一种新的交互式媒体发展过程中，这是一个不可避免的阶段。在线交流是个双向性的媒体，不能对它采取遏制，只能设法推动。聊天是缺乏现金的AOL甚至不用花钱的一种不得已的形式。由于成千上万的人在晚上聊天，AOL的用户可以自得其乐。 COmpuserve公司拥有强有力的“讲坛”，而且已经发明了最早的聊天工具，但是还没有花大力气来推动面向社区的交流。由于偏爱他们自己丰富的商业内容及相似的项目内容，Ced 公司的官员们认为AOL没有什么可以提供的了。该公司的卡恩说：“对我们来说，AOL是没营养的食品，而COmpuserve公司的产品营养丰富。”关键的事实被忽视了：美国喜欢没有营养的食品。 当Cwirve公司不愿意建立一种社区之时，而由特别注重自己名声的两家大公司所拥有的PrediPredigy公司却犯了大错。PrediPredigy公司做出了巨大的尝试来收集各种各样的信息，企图销售他们的“家庭”服务。聊天业务直到1994年中期还没有推出。haliPredigy 公司放弃了那些抱怨价格增长的客户；取消了那些有太多争议的信息区域；对于那些每月使用30个以上电子邮件的用户进行收费。 这种特性具有很浓厚的家长式作风。在妄图使对于它所期望吸收的新用户的经历变得更为容易的努力中，PrediPredigy公司在另一条道路上走得太远了，他们对用户强行加上了幼儿园式服务，而没有让用户来决定他们所要的东西。ProdiPredigy公司具有这些东西——如一位评论家所指出的——Seals公司的电脑知识和IBM公司的零售本领。 一位公司的职员认为，“哇嗷，有人能打出fuck（他妈的）这个词的。”科尼特说。“这正是对IBM公司和Sears公司来说最令人讨厌的。” AOL服务项目内的言论自由，使它成为了一个吸引用户的强有力的口头活广告。对那些对COperve公司服务项目的严肃讨论或者对Predigy公司服务项目上令人窒息的“家庭”气氛不感兴趣的人来说，AOL是他们少有的几个另类选择之一。那时出现了一些消极颓废的节目——最引人注意的要算加利福尼亚的那个叫做“井”的服务项目——但是AOL的服务正好瞄准了主流的边缘，然而却不超过它的规定服务范围。 一个靠惯性滑行的社区迅速形成，恰如一座真正的城市在拔地而起。电子邮件的名字由个人自己选择，而且都是随意的；公告板对所有人开放；聊天室同服务项目的所有部分联接了起来。 而且总是有一种很友好的声音。 凯斯想让这种服务拥有个性化的感觉。他认为，做到这一点的一个方法是，把声音文件联接到软件上，即一种欢迎用户登录的声音，或者是让他们知道有自己邮件的声音。有声音就能使他们感到他们身处一个社区，而不是孤零零地在某个计算机地狱里。 “我们想让人们感到他们是我们的成员，而不是客户，”凯斯说。“这很重要，因为我们需要与那些大的、没有任何个性而且不露庐山真面目的公司有所不同。” 这个想法倒是非常简单，但问题的关键是配上不能明显减缓软件运行的声音文件。在那个还没有声卡的时代，究竟能不能这样做还完全不清楚，因此这种想法需要检验。 1989年的一个下午，当凯斯站在大厅内与一些雇员讨论声音文件的时候，一位用户服务代表卡伦·爱德华兹恰巧听到了他们的谈话。 “我的丈夫是一位职业播音员，”她告诉凯斯。“如果你想要人配音，他可以给你做。” 埃尔伍德·爱德华兹是一个彪形大汉——身高达2．00米，声音温暖热忱。他在北卡罗来纳州的新伯尔尼高中毕业之后，就一直担任播音员。40岁时，他在华盛顿的WI）TY电视台担任运营经理。具有讽刺意味的是，他是1987年在Q链上来回发送信息之时，与卡伦在网络上相识的。 AOL很快选出4个简单的短语，把它们打印在纸上：“欢迎”。“你收到邮件了”、“文件处理完毕”和“再见”。 “我在家里用便携式录音机将这些话录下来，”爱德华兹说。“用了20分钟时间。然后我把磁带给他们，他们进行了数字化处理。”他为此挣了100美元，以为只会当作临时试验磁带使用。 爱德华兹说：“我的声音进入软件时，那种东西正处在研制的初期。绝大多数程序都能生成话语，但把我的声音这类东西加入软件，使你身临其境，要比听到诸如‘2001’软件中的‘Hal’之类更受感动。” 爱德华兹一点儿也不知道，在那之后的10年中，他的声音每天问候了成万上亿的用户，他的声音已经成为AOL最有特色的东西。举国上下所有用户在模拟、模仿并盼望他那快乐的“欢迎！”声。 “许多人告诉我们，当他们收到蜗牛一般慢到达的邮件并拿进屋子时，他们不理会邮件而且会说：‘你收到邮件了，”’卡伦·爱德华兹说。“我在得克萨斯州遇到的一位女人（那对夫妇现在还在那儿住）想要一张埃尔的照片并让他亲自签名。她说她准备把照片装入镜框，作为一份生日礼物送给她的一位亲戚，因为那位亲戚迷上了埃尔的声音。” 爱德华兹仍然做着他的播音工作，现在是得克萨斯州休斯敦KVVV电视台的总经理。他根本没有想到这种业务——以及他的声音——会发展到如此之大。“我想那只是个微不足道的工作，”他说，“这（我就是AOL之声）实在令人满意，不过也很离奇。……仍然不断有人见到我时会对我说：‘我在什么地方听到过你的声上z贯”曰。 也进行过其他试验想使这种服务项目有人的个性和特点。有个角色叫做“詹妮·C”——贝蒂·克罗克（Betty Crocker）的一个虚构的女儿，她专门回答客户的疑问。但是很快大家就认识到，要加强社区与个人之间的联系，最好的方法就是让凯斯亲自担任AOL这个群体里像市长一样的角色。从一开始，他就给用户发过许多口气随和的信，签上“史蒂夫”的大名，定期在聊天室和公告板处走走。 现实生活会员团体——这种团体已经在华盛顿地区搞了多年——向全国各地行动，以便把消费者同这种群体更加紧密地联系起来。例如，在1993年秋季，凯斯在一次“使美国在线——的旅行宣传活动中，他在！日金山、洛杉矶、达拉斯、芝加哥、波士顿、纽约。奥兰多和华盛顿等地的学校以及当地的硬摇滚咖啡屋短暂停留来进行宣传。 “AOL想确保使用户在使用在线网络时不感到孤独，”AOL的迪恩（Randy Dam）说。他以前是位酒吧招待员。1988年，他开始经营“塔迪诺客栈”的在线信息发布节目。“我们想让他们对这些小事物的真谛有所感悟：在那儿他们自己在电脑上敲，他们是更大的群体的组成部分，技术并不一定是一个冷冰冰的地方，在那儿会有温馨的舒适感。” 使用方便，从一开始便是他们的目标，作为给苹果计算机设计的服务，它是一种AOL天生的特点。图示的用户界面上设计有公司的标识。简单的使用指南可以帮助用户直接进入他们感兴趣的区域。图书馆被描绘为一堆光盘、一个文本档案馆、一套文件夹。如果有人感到不知所措的话，“关键词”将会给他一个找到东西的办法。这种服务也可以经常给用户提供有关系统上发生的事件的信息。 对这种努力很重要的是与两大操作系统——苹果软件和微软的WndoW软件系统的紧密结合。因为AOL是为苹果计算机设计的，所以它的兼容性很强。但或许更重要的是它同样紧密地与WndoW配合，后者最终变成了个人计算机的一支主要力量。用户可以很方便地移动文本和信息，或者在服务项目与操作系统之间处理数据。 “我们很快意识到WndoW将会在操作系统的竞争中取得胜利，并且确保我们拥有和它一起运作的软件，”谢里夫说，他仍然是AOL的技术主管，“这对我们来说绝没有宗教色彩，但对其他人来说好像有。” 这种反应是异乎寻常的，因为AOL所聘用的两位最新的技术专家都是以前IBM公司的职员。当他们想致力于AOL的项目之时，他们的到来将取代谢里夫的位置。康纳斯（Mike Conn ‘）于1992年秋天来到AOL，成为技术和运作方面的副总裁，他为“蓝色巨人——工作了25年，最后成为该公司研究部操作系统主管。科恩是运行主管，康纳斯的副手，他同样为IBM 公司工作过。 但是这两位新来者明白，需要在尽可能多的平台上干一干。 与此恰恰相反的是，Cwie公司没有怎么下功夫合理使用WndOWS。一个Wndow外形占用了最先出现的几个屏幕，但是余下的则是长期就有的复杂的基于文本的服务。 直到1993年12月，ProdiPredigy公司才推出了Wndow版。许多人将这个可怕的延迟归罪于它的拥有者IBM公司，因为它紧紧抓住自己的OS／2操作系统，并与Windows竞争。“IBM公司方面不会接受WndOW，”PrediPredigy公司的科尼特说，“所以我们就故意拖延，而其余人都在使用Wndows，从而走向了AOL。” 或许AOL战略中最重要的部分，是让它这种服务便于安装一一一一分钟的过程——以及在计算机修理中尽可能地免费服务。凯斯经常回忆起他最初创立“源泉”公司的艰难经历。“源泉”是看起来为用户设计使他们很难接入的一种在线业务。他的目标是把它设计得“更加容易，更加有趣”，以吸引那些AOL试图吸收的新用户。随后接踵而至的软件和图表将使AOL能够不断搞些小变化，而不让用户等待新的软件。 与此相反的是，为了得到新特色，h讪Predigy公司的用户必须等待服务项目中出现重大变化。纳普利普斯图表很快被人们认为笨拙、缓慢、看起来过了时。而COmpuserve公司的用户，毫不奇怪，他们不得不经历一种复杂的 和安装过程才能把新东西添加上去。 PrediPredigy公司的科尼特对AOL集中开发的面向用户的系统非常感兴趣，因此在他来工作的第一天，他向新上司自我介绍时成了“kumit＠aol．corn”。在ProdiPredigy 公司开发出一种类似的系统前，他将使用AOL更为明快简洁的电子邮件。 “AOL将它弄成了一个不用伤脑筋的玩意，”科尼特说，“这本身是个很难做到的事。” 营销狂 1993年7月，简·布兰特（Jan Brandt）拿起了电话，拨通了她的新老板。 “我在搞一个直接邮寄的活动。得花25万美元，我不知道能不能搞得成，’我说。“你觉得有问题吗？” “不会有什么结果的，不过你还是继续往下干吧。”据布兰特所说，凯斯当时是这样回答的。 这样就开始了数字时代最为冒险和最有革新意义的品牌运动——用AOL的免费磁盘对美国进行地毯式轰炸。这一营销计划最终把2．5记张带有AOL软件的磁盘推向了大众市场，而且是使AOL成为网络空间最知名的企业之一的主要工具。 这种战略是出自于客观必要而产生的。AOL本来有自己的正确目标和正确产品，但是把它的全部软件包推向大众市场却是关键。AOL没有附属于其他大公司，因此，可以独立自主决定该干什么。这种形势要求一种大胆的做法，也就是市场销售手段——设法把AOL的磁盘送到上千万人手中，甚至送到对使用这种服务仅仅有一点点兴趣的人手中。 起初，AOL的营销沿用着更传统的方法，尽管有一定的灵活性调整。例如，当AOL与一些大型的计算机制造商签订许多交易，把AOL的磁盘送进那些单位时，为了得到每一个新用户，经常得给他们一定的好处。其他的服务商则对生产者收取软件费。当AOL与这些大媒体公司加迪斯尼公司、Hachett Filipechi公司、《纽约时报》、《时代》周刊、国家广播公司（NBC）以及美国广播公司（ANC）签约结盟时，AOL也为在那些媒体中提高AOL的声望并为AOL直接打开通向大众的渠道的著名报道而付给他们一定款项。潜在的客户很可能从未听说过AOL，但是绝大多数人肯定会被那些著名的名字所吸引。AOL会捐赠一些软件并给予免费使用时间，而要使用PrediPredigy公司和CmpserVe公司的产品则需要昂贵的软件包。AOL 是第一家用杂志来附带发行磁盘（叫做“插入”）的在线服务公司。 抓住其他名牌紧跟他们跑还依然不够。为了真正在市场上取得成功，AOL必须在在线用户中创出名气，就像可口可乐对于喝苏打饮料者一样，以及kleellex纸巾对于感冒患者一样有名才行。要扩大影响，AOL就不得不无所不在。 当凯斯提出AOL瞄准的巨大市场所要达到的美好前景时，这些具体事务的执行工作便落到了公司第173号雇员简·布兰特的头上。 布兰特是个有着刚强性格的高大女人，她出生于布鲁克林的威廉斯堡地区。在波士顿大学和研究生院毕业后，她的第一份工作是施乐复印机公司教育出版部的广告撰写人。拿到MBA 学位后，她改行搞起了营销。在一家大型保险公司，她做直销业务并且开发了新产品，包括一些为具体消费市场专门设计的产品。紧接着在加利福尼亚干了一系列工作：发行另一套教育出版物、创建时事通讯简报、为专题讨论班搞营销。她领导了一家公司，专门销售大量非赢利性的系列产品，并从事民主党的政治运动，后来建立了她自己的直销机构。1988年，布兰特回到东部当上了纽菲尔德出版公司的广告部副总裁。 工作过程中，她与凯斯相识，后来被吸引进入AOL。对她最有吸引力的是为一家小企业公司工作。“能够雷厉风行地办事，这是很吸引人的，”布兰特说，“我对营销充满着激情，我对公司欢迎我的决定当然感到兴奋，因为这里的环境对我来说很有发展前途。” 她当然不太懂技术。“我害怕模计算机，”布兰特说。“但是我被网络文化中人们的社会动力以及它的民主气氛所吸引……我很快意识到这种东西将会真正地改变我们日常的生活形态——人们彼此间交流的方式。” 但是如果它能够走向大众市场就好了。不久，当布兰特在1993年4月来到AOL的维也纳镇总部之后，她接到了一个陌生电话。打电话者是科恩，他负责保证AOL的技术能处理客户的接入要求。“我听说我们正在聘请这位高超的营销专家，而且我们将会大干一番，”她在电话上甜言蜜语地开玩笑说。“‘不过我感到腻味了。如果我想要一份令人厌烦的工作，那我会呆在IBM公司的。” 布兰特从她在纽菲尔德公司短期工作的经验中得到一个想法。在纽菲尔德公司，她曾把儿童读物作为样品邮寄给公司的潜在客户。AOL多年来一直在赠送免费软件和免费使用时间。她把这种想法进行了大规模推广。 她最初考虑一种较为廉价的邮寄，这样可以使用户寄一张明信片索要免费磁盘，但是布兰特决定她不得不取消在用户使用过程中的所有障碍。他们将得到磁盘、免费使用时间，而且第一个月的使用费也免了。用户没有任何理由不试一试AOL的业务了。 “你必须从一个强有力的位置来引导营销，即使你还没有这种位置，’惊兰特说。“我们需要很高的知名度，磁盘正好能够完成这个使命，因为你开发出一种畅销产品后，人们需要看见它，需要使用它。” 为了更慎重，她对PrediPredigy公司的做法嗤之以鼻。当公众还不了解什么是在线服务时，她想，花钱在电视上做广告，PrediPredigy公司的这种做法是本末倒置了。“4年前绝大多数人都是这样的：‘在线服务？它是干什么的？是聊天吗？通过电脑谈话吗？你们都疯了，”’布兰特说，“我们得从早期那些已经适应了的用户转向那些没有经验的用户，不能反其道而行之。” 磁盘首先发送给流行计算机杂志的购买者名单上的那些人。在邮寄之后，布兰特很焦急地等待着。她虽然认为她的战略是对的，但她不知道邮寄的办法是否有效。 的确很有效。这个做法的回应率达到了10％——对直销活动来说，收益很高了。布兰特这下来劲了，从有经验的用户小圈子转向更大的潜在用户群体上。很快，美国航空公司开始发放磁盘（与花生米一起），早餐食品的盒子里，速冻的奥马哈牛排旁边，橄榄球场边的座位上，每家每户的各种邮件中，都有AOL的磁盘。 “我想我很可能正在走向直销的地狱，”布兰特说。“但是我们需要以最快速度赢得一个关键的大众群体，这样才没有人能够把我们打垮。”她每天到她的办公室，期望着在她的桌上发现Corn．pllserve公司和PrediPredigy公司的磁盘。她说：“简直就像是上帝一直在保佑，这样的事情终于没有发生。” 并不是AOL的竞争者没有注意到。在PrediPredigy公司，他们也试验过小规模的赠送磁盘，市场部经理告诉科尼特和格拉策说这种做法并不会有什么作用。在Compuserve公司，经理们得出结论说，这种巨大的直销行动仅仅说明AOL急疯了才不择手段。直到1994年，没有一个竞争对手发起一场布兰特正在使用的大规模市场营销运动。 在那之后，就有点太迟了。对邮寄磁盘的反应和人们口头相传结合起来已经形成的强劲势头使AOL突然“热”了起来，这是《广告时代》杂志及其他出版物所说的。仅仅在lop 年1月间，AOL就得到7万个用户。 这种营销做得有点好过头了——这也是AOL后来遇到更大麻烦的前兆。截止当时，谢里夫所建立的系统容量还不能完全对付客户猛增的局面。布兰特的营销产生了成千上万的额外用户，他们都想在高峰时期接人这个系统。 到1994年2月，该服务系统拥挤得一塌糊涂。客户只能听到公司的忙音信号，这样，AOL 等到了它应该得到的绰号：美国在等（America online）。在一次记者招待会上，一位Predigy 公司的发言人预言AOL将永远无法恢复元气。 在1994年3月28日给客户的一封信中，凯斯把AOL的问题尽可能说得轻一些。“公众对AOL的兴趣继续以惊人的速度递增，”他写道。“不用说，我们面临的挑战是满足这种增长势头。” 运行主任科恩有一个最具挑战性的问题——他的系统最多只能同时运行8217个用户。“时钟脉冲器限制着我们，因为需求增加，所以运行效率开始下降，”科恩说。“很明显，我们得‘重建’系统。” 但是，他首先用极其简短的一个便条“叔叔”，把布兰特召了回来。作为开玩笑，他打算把她锁在一间四面铁壁的保险室里——这是当年负责安全保卫的承包商住过的地方。“在这里什么信息也发不出去，”他说道。“这样我们就能让她停下来。” 尽管登记上网过程中他们遇到了许多麻烦，但是AOL的客户惊人地原谅了这种新媒体带来的日益增长的痛苦。由于布兰特极富进攻性的营销战略，AOL总是有许多“新生儿”（他们这样称呼新的用户）。 1994年8月侨日，AOL宣布它拥有l000万名在线用户。用户数量在1年之内翻了3番。为了庆祝，布兰特买了～辆美洲虎牌轿车，执照牌上写有“ZMILL———她的下一个目标。 “现在对美国在线的挑战是，通过向（还没有使用在线服务的）9700万家庭进军，把这种媒体变成主流媒体，”凯斯在给客户的信中写道。“现在才拿下1000万，还有9700万需要争取。” 结束篇章 AOL在短时间内完全靠自己取得了令人难以置信的成就。’现在终于出人头地、独领风骚——尽管最后一笔尚未落下。 在超速增长期间，保罗·艾伦继续拥有巨大的将近150万股股本。到了1993年秋季，他想抽出资金。但是由于他与AOL的紧张关系，他得寻求它的合作来出售一部分股份，因为没有一个人会购买那些对此不怀好感的公司的一大部分股份。 1994年初，在那些参观维也纳镇AOL办公室的人当中，有想把自己的饭店、赌博和信息服务公司变成多种经营的ITY公司的经理们，还有电视节目明星迪勒（Buy Differ），他正在经营着家用购物网络QVC公司，并且正在寻求一笔包括QVC公司最大的股票持有者之～的TCI公司在内的交易。凯斯对迪勒的情况感到非常高兴。凯斯认为迪勒“将会带来许多魅力”。QVC公司的购买和销售能力都能给予AOL又一轮销售和交易的迅猛发展。但是，在1993年结束之际，迪勒和Viacom公司陷入了一场痛苦而且规模更大的争夺派拉蒙通信公司控制权的斗争。由于有几十亿美元的风险，AOL很快从他的雷达屏幕上消失了。 由于有如此大量的现成股票，华尔街上叽叽喳喳的议论便开始了。因此1994年刚进入冬季，AOL的股票便开始狂涨。由于许多谣传说该公司股票将由投机商接管，它的股票价格从75美元上涨到令人难以置信的叽．50美元。最后在1994年7月四日，艾伦的投资机构Vulcan 风险投资公司抛售了73．3万股股票——占AOL总股票的9％——把它以每股59美元的价格卖给一批机构投资商，他从中获利7900万美元。 对其余股份（大约相同数目）的兴趣来自于一个老谋深算的媒体大亨，TCI公司的马隆，他是凯斯钦羡的企业界英雄之一。Thl公司与Comcast公司早在1月份就达成协议买下QVC 公司剩余的部分，但它在第一次考察AOL以后，并没有失去兴趣。随着电缆在交互式服务中发挥更大的作用，马隆这个世界上最大的坐落在丹佛的电缆王国与AOL业务的联姻将会主宰把在线服务发送到各个家庭中的业务。这种结合将有很大威力，凯斯频繁地与马隆讨论各种可能性。当Thl似乎很认真，并且凯斯也很有信心之时，在9月的一个周末，凯斯给马隆送去一份新闻发布会的草稿，准备宣布将有一个大投资者加盟。 但是马隆出人意料地中止了谈判，原因是他被更大的在线领域的候选者比尔·盖茨所吸引。不久，马隆秘密地与盖茨达成协议，以1．25亿美元购买了微软公司在线项目20％的股份。其意图在于通过电缆来发送在线服务。这笔交易一直压得严严实实，直到12月21日才宣布。该在线服务项目估价为6．25亿美元。（2年之后，马隆把对MSN的所有投资抽走，投入了其他因特网风险项目。） 但是，在1994年，凯斯感到十分沮丧和不安，因为破坏他们交易的人是盖茨。难道是马隆用AOL把盖茨吓得给他提供了微软在线服务的一部分吗？凯斯说：“我能想象得出，我刚刚把新闻发布会草稿用传真发给他，他就发给了盖茨。” 艾伦把他剩下的股本卖给了一群大机构股东。“艾伦先生投资战略的主要标准是与那些对技术有贡献或得益于保罗·艾伦的技术和其他战略的公司相合作，这种需要的协作还没有与AOL实现。”艾伦的一位发言人这么说。 AOL公司同意这种说法，“这是一条好消息，”一位发言人说。“我们相信它结束了关于保罗·艾伦与AOL之间的篇章。” 是好消息，没错；但是COmposerVe公司和Predigy公司对于他们面临的下一场更激烈的战斗已经摩拳擦掌。比尔·盖茨与AOL之间的篇章将再次热起来。 |
后一页 前一页 回目录 回主页 |