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对我来说，工作并非一件苦差，我把它当作一种文化艺术的创造活动。这种创造活动如能赚取大笔的钱财，那就是再好不过的事了。 无论是作曲家，还是诗人、画家，他们决不会一边创作，一边在心里计算能赚多少钱吧。一心要创作出更出色的作品，正是凭着这种冲动，便诞生了艺术。 谁都希望超越前人，比以前更进步。商人、艺术家、体育运动员等各界人士都不满足于现状，总是追求更高的境界，不断提出挑战。如相扑原横纲千代富士并未因为成了横纲而感到满足，又向连胜纪录发出了挑战。 我们商人也在不断挑战，从这个意义来说，和艺术、体育是相同的。 和田一夫的生活极有规律。 他每天清晨4时正起床，“神想观”坐禅3O分钟，然后阅读半小时的“生长之家”教祖谷口雅春先生撰写的教义《生命之真谛》，他每次读都有新的感悟。 5时正开始记“光明日记”，读者从这个名称，不难想象所记的内容。他每天不须耗太长的时间，通常只须10—15分钟，用他的话说，“美好的事物随着词句如泉水从心里流出”。 接着，他与日本及海外各地的八佰伴分支机构通电话，即时作出指示。通话时间一般只要35分钟。接下来是阅读日文和英文报纸，一直到7时正。7时30分，他准时离开寓所，8时正召开八佰伴集团高层会议。 他几十年如一日，可见他是一个生活严谨，有着坚定毅力的人。 和田一夫回香港后，有段时间，他每天都在“光明日记”中记述“2000年”的断想。 他在“天比高”寓所，读到了一本很有趣的书。书名叫作《2000年》，作者是美国未来学教授约翰·奈斯匹兹。这本书是邱永汉向和田一夫推荐的，财神对这本书推崇备至。 奈斯匹兹站在80年代，对2000年的世界前景作预测。奈斯匹兹的观点是：90年代世界经济充满活力，特别是亚洲各国的经济将取得惊人的发展。90年代的亚洲人，成为世界消费的主流之一。 奈斯匹兹指出：已经成为经济强国的日本，正从出口为主型的经济，转向消费为主型的经济，其他亚洲国家也将沿着日本过去高速发展的足迹前进。 奈斯匹兹对90年代，乃至2000年后的中国持乐观态度。 奈斯匹兹的观点与和田一夫产生强烈的共鸣。他跑遍整个世界，尤其是前几个月到中国访问，正是这样想的。 和田一夫站在太平山的“天比高”，遥望北面的中国大地，浮想联翩。 中国是一条苏醒了的巨龙。然而，中国的流通体制比想象的要落后。才5万人口的小城市热海，超级市场鳞次栉比。而中国首都北京，人口有1千万，马路上常有世界名牌轿车行驶，亦有来自世界各国的游人，却没有一间严格意义的超级市场。 中国的发达地区在沿海，沿海地区有3亿多人口。尚不计腹地的中心城市，光这个市场，该是多么的广阔。 和田一夫的中国情结，首先缘于华人情结。在八佰伴的海外分店中，华人占客流量的一半以上；在东南亚，华人顾客占总数的80％。和田一夫有这个自信，适宜海外华人的八佰伴，同样会适宜日益富裕起来的中国人。 但是中国还未向境外商家开放流通领域，零售业仍是外商的一块禁区。但是事在人为，美国麦当劳香港分公司，于1990年与深圳达成合资协议，并马上开办了中国首家麦当劳快餐店，生意兴隆。麦当劳与北京方面的合资协议业已达成意向。中国的改革开放是在摸索中前进的，今日之禁区，或许就成为明天的投资热土。 和田一夫在著述中写道：“可以想象，开店再多也不够的时代，将会来到拥有3亿人口的中国太平洋沿岸地区！在21世纪里，这个时代将会变成现实！” “在这个时代的黎明，八佰伴将在这一地区发展综合性事业，建造购物中心、中国餐馆、百货公司等一系列店铺。” 和田一夫在一个公开场合，透露他的雄心勃勃的宏伟计划：在2000年之前，在中国沿海城市建立1000—1500间超级市场；在全国范围内建立3000问汉堡包快餐店。 这个计划石破天惊，在香港、日本等地产生巨大震动，有人指责这个计划野心勃勃，不切实际。对此，和田一夫充满自信，他说：“这种信心是我长期在亚洲经商的经验中产生的，和经济学家、统计学家、政治家的论述演讲迥然不同，是我的切身感受、亲身体验得来的。” 先谈八佰伴在北京的情况。 1990年10月，和田一夫访问北京时，连一项在京投资的意向也没达成。原因是中国政府将外资投资零售业列为禁区。不过这次，倒是促成了与北京东安集团的一项协议，八佰伴与东安合资在香港开办唰羊肉食馆东来顺。 这家羊肉馆，在食肆林立的香港不算起眼，当然不是和田一夫来中国的目的。 改革开放的步伐，北京落后于广东，甚至比上海还要慢半拍。八佰伴在上海已签署投资协议，在北京的投资还迟迟迈不开步。1992年1月，邓小平视察南方，掀起中国改革开放的新高潮。 和田一夫二访京城，他在北京的“老相识”告诉他一个信息：北京三环路的赛特购物中心刚刚竣工。和田一夫马上去作实地考察，晤见业主，双方一拍即合。赛特集团总经理杨壮生宣称：“我们必须与国际商业接轨，接受现代化的商业文明，要做到这一点，只有请外方来管理。” 八佰伴希望，投资最好占有50％以上股份，获得经营权。但北京方面，对外资投资零售业仍是有限开放，最后达成的协议是合作经营。中方合作方是中国新技术创业有限公司。 协议规定：合作经营期限为13年，期满再商议续约；中方向日方购买专利，即八佰伴品牌（商号）使用权，年专利费计140万美元（1200万人民币）；八佰伴受合作公司之聘进行管理，八佰伴收取管理费，其他营业收入归中方；购物中心的每个环节须按照八佰伴的统一模式安排。 这实际上就是国际上十分流行的FRANCHISING（特许经营）的方式，八佰伴是授权者，赛特是获得授权者。授权者必须是国际或地区有名的商号，如闻名于世的美国麦当劳快餐店、“7—11”便利店等，主要是以这种出售品牌的方式建立起世界庞大的连锁集团的，而直接经营（包括独资与合资）只占集团的一小部分。这种方式很大程度上解决了资金不足的矛盾，又能凭品牌盈利井收取管理费。 善于化不利于有利的和田一夫，对这种形式的出现颇为满意。他将以赛特作为试点，为八佰伴在中国大地开设1000一1500家超级市场，提供可行的经验。 1992年12月，八佰伴在北京的第1号分店隆重开幕，按照中国的传统方式舞龙滚狮。大门之上，中间是八佰伴的图案标志，左侧是英文YAOHAN，右侧是中文八佰伴。而赛特购物中心的中英文名称，在两边的墙上。 和田一夫特地把母亲和田加津接来北京，亲莅开幕仪式。“阿信真人”又一次大大地在北京的传媒风光一番，等于给八佰伴赛特商场做了不花钱的广告。 商场的一切设施到店员的微笑，都令北京的顾客耳目一新。 除钟表首饰等货品外，开架率达90％，80％都是外国商品，商品琳琅满目，又井然有序。12部自动扶梯和货区的1．l米的通道，给人舒畅怕然之感。所有货品全部实行条型码管理，商场共有75部电子收银机，每天营业额一刻钟就能输出。 首都的多家报纸，都对赛特八佰伴作了赞扬性的报道。 然而，赛特的问题不少，矛盾很多。 和田一夫给赛特的定位是：“京城最高档商场”，提出赶国际潮流，卖国际名牌。这使得赛特的宾客如云，而顾客稀少。中日双方的经理常在高档化与大众化上爆发冲突。 日方执行总经理，根据八佰伴在全世界经营的丰富经验，把员工数定为500人（主要是一线的店员），90％的开架率不能再低。而中方管理人员一致认为人手不够，店员没有时间关照顾客中是否有偷窃行为，另外要降低开架率，昂贵的商品列为店员直接销售。日方认为“防窃”是对顾客的侮辱，不能接受。 最后，和田一夫一槌定音，维持原定方案不变。 开张后，商场货品连连不翼而飞。最高的一天失窃货品达8万元。有个外地出差的经理，在店员稀疏的商场浏览。他试了一件标价3000多元的皮大衣，满心喜欢，见没有店员关照他，便大摇大摆走向大门，被当场擒获，结果发现他口袋里居然有3万元现金。 在这种情况下，日方才接受中方的最初建议，将员工数增至1300人。保安队伍加强了，而每条通道至少能安排一名店员“防窃”。因为再密集完善的闭路电视监控系统，仍不可能完全替代人工。 为了防窃，高档皮鞋、旅游鞋、手套等，只摆一只出来。一位来自日本静冈的游客见此情景，认为蒙受了极大的侮辱，他找到日方总经理彦板尚信，将他臭骂一通。 尽管防范极严，失窃事件几乎每日都有发生，现场抓获的只是一部分，有大量的“漏网之鱼”。两年下来，共抓获窃贼600多名，最多的一天抓获13名。据估计，失窃货品的价值和增加员工的人事费，约相当于赛特公司向八佰伴购买商号专利费。 八佰伴在海外的分店，都是设在长期奉行市场经济、长期开放的国家和地区。那么，八佰伴在海外行之有效的管理及做法，在开放不久的中国往往会搁浅。 比如凡有退货者，日方人员一律满足，甚至自掏腰包先垫上。中方认为“太好说话”会助长顾客吹毛求疵的坏习惯。结果，发现一种现象，连日方人员也惊愕不已。有的“顾客”，并非真买，只是想过把国际名牌瘾，去作客或参加社交活动，弄件不易染上汗渍的高级时装穿个三四天，再“完壁归赵”。 所以，遇退货者，日方人员不再干涉，由中方店员去处理。他们通常的做法，是奉劝顾客换一件更合身、更中意的同类货品。 在中国的城市，只有高档酒店的洗手间免费开放，设施豪华、清洁卫生。大凡在公众场所的洗手间，基本遵循这条规律：收费的能保持卫生，不收费的臭气冲天。在北京的商场购物，是找不到洗手间的。而赛特的洗手间，不但免费，还亮出醒目的标志——为的是方便顾客。但不久，洗手间的豪华设施不是损坏，就是不知去向，连卫生纸也给一筒一筒卷走。就算可以承受这个意外的损失，也不能容忍污浊不堪。 中方一开始就不主张免费，现在日方也被迫接受事实，实行“缴钱入厕”。结果，习惯了免费服务的顾客，把怨言泼到八佰伴，说“日本人真抠门”，“阿信的后代，良心大大地坏”。 又比如，条型码管理是国际通用的。尤其是超级市场，无条型码无以为超市。但国内商品大都不印条型码，这只能由店方在每件货品上，一张一张贴上，平增了赛特预算外的人事开支。 再比如，开通了9种信用卡结算，本是为了方便顾客。可下午五六点后顾客持卡购物，商场电脑却无法与开户银行连通复核，因为银行已经下班，令商场和顾客都十分尴尬。 总之，八佰伴在海外畅通无阻的做法，在“中国的国情”上连连碰壁，一败涂地。“国情”一步步证实了中方管理人员的预见性。日方经理向和田一夫诉苦，和田一夫固执己见，说八佰伴来中国投资的第一目的，是引进先进的日本管理方式，给中国顾客一个良好舒适的购物环境，同时也能提高中国消费者的素质。 改革开放的确有助于消费者素质的提高。比如公共汽车实行自动投币上车，开始很多人担忧，说会加剧逃票现象。结果反而杜绝了逃票现象，证实了中国人是能够也愿意接受良好的社会习惯。 笔者相信，时间会证实和田一夫的善良愿望。但合作方鉴于财政恶化的残酷现实，不给予充足的时间来证实。为此，和田一夫感到困惑。邱永汉以“中国通”的口气说：要学会变通，就像香港的酒店大堂，总有充足的座位让客人随意休息。而中国（内地）的宾馆在开放之初，大批的闲人涌人，夏日享受冷气；冬天享受暖气。现在你跑遍中国的酒店宾馆，是很难找到座位的。如果很容易找到，一定要你喝几十港币一杯的饮料。闲人不可能在里面站几个小时，就不再是闲人的天堂，这就是变通。 赛特的日方管理人员，在一种无奈的心情下逐步接受变通。 如果说，很多国情问题，是受外来因素的干扰；那么，要求中方员工接受日本式的管理与服务，应该是不难的。 事实也没有这么简单。 比如在奖金的分配上，日方主张年底分红；中方则要求按月，说每月能得少许甜头，工作更卖力。中方还主张奖金与效益挂钩；日方则要将奖金总额的10％拿出来，派给鞠躬微笑“达标”的员工。 鞠躬微笑在日本已成为职业习惯，在中国却遭到中方雇员心理上的抗拒。有员工私下议论：学小日本的点头哈腰，有损中华的国格。出于饭碗的考虑，员工鞠躬微笑上岗。赛特的礼貌殷勤服务，在京城很出名。但在日方管理人员看来，显得太不自然，缺乏感激之情。甚至的有员工在关照是否有偷窃行为时，其表情，就像正在抓凶犯的警察。 日方经理严厉批评了鞠躬微笑欠佳的员工，其中包括中方的管理人员。某人士就把顾客意见簿端给日方经理看，上面没有一条对赛特的服务态度提出批评，全是溢美之辞。中国顾客的要求很低，有的低到“不挨宰”就是幸运，当然会对赛特的礼貌服务赞不绝口。 显然，在国情问题上的磨擦，中方连连得分，日方一筹莫展。 和田一夫的得力干将、日方总经理黑杉政博在离任时感叹：“我每天都被烦恼所困扰！” 接替黑杉政博职务的彦坂尚信同样长吁短叹：“我在中国的工作时间比日本短得多，但心累！” 凭心而论，中日双方，都是本着真诚合作的美好愿望，他们都没有谁战胜谁的意图，都希望日本的先进管理思想与中国的国情相融合，产生一种全新的，适宜在中国发展的机制。 然而，财政这只无形的手，致使双方几乎没有试验的可能，使双方的善意愿望演变成磨擦。 亏损的直接原因，大概是和田一夫的市场定位太高。追求高档脱离了北京市民的购买力（这与小型的精品屋又有不同）。赛特有一个意大利著名“皇族店”的库奇牌专卖店，只呆了几个月便激流勇退，临走时留下一句评价：“中国还不具备国际水准的高档消费层。” 1993年，赛特开业第一个财政年亏损2700万元；八佰伴组织的货源积压了600万元；1．6亿元的贷款一分未还。沉重的债务包袱使得赛特集团不得不大动手术： 1994年4月起，赛特购物中心的总经理由中方的王辛民担任。日方出任副总经理，日方大权旁落，成为赛特八佰伴商场的配角，充当“巡边员”。这标志着日本式的管理和八佰伴的精神在赛特的终结。 合作经营还不到两年，关系破裂，八佰伴撤出赛特。对于分手的原因，中方王辛民总经理说：文化背景和管理类型不同，分歧是难免的。和田一夫则表示，经营赛特购物中心的经验，使他了解到在中国经商的困难，比如，店方的采购人员或管理人员会接受佣金。 和田一夫没有直接指责赛特的合作方。佣金即是内地所说的回扣，供应商会自动孝纳，这在内地的商界是个很普遍、争议很大的现象。在日本的流通界则严格禁止，这样会造成职员牟私，而接受供应商的超价低质货品，让公司蒙受损失。那么，和田一夫特指出“佣金”一事，是不是影射商场亏损主要是“佣金”造成的呢？ 1994年，和田一夫在北京还有一个真正算得上宏伟的计划，兴建大型物流中心。因赛特受挫，他心灰意做，宣告放弃，全线撤出北京。早在1993年，和田一夫表示，以后再也不会在中国搞赛特式的，“特许经营”的百货分店。 和田一夫还表示：在上海的八佰伴，如果店方的职员收取佣金（回扣），便会解雇；而提供佣金的供应商，八佰伴将中止供货关系。 下一章，将介绍上海八佰伴的情况。 |
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