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推销员来阿 在纽约市的海厄特大饭店内一间漆黑的会议室里，鲍勃·皮特曼稳步走上讲台，在他身后的投影屏幕上是AOL的徽标。 这一天是l995年2月11日，AOL正处于最严重的上网接入危机之中。新闻界的轰炸紧追不放，用户对AOL满腔怒火。整个公司一下子成了全国人嘲笑的对象，从莱诺讲的笑话到诉讼官司以及怒气冲冲的讽刺文章。紧接着第二季度又亏损了1．55亿美元。公司又一次陷入一片混乱。 皮特曼已经在AOL作了3个多月。此刻他正要在戈德曼·萨克斯技术投资专题讨论会上发言。因特网世界的头面人物聚集在此，共同展望网络媒体的美好前景。 听众席里的专家罗克发出啼嘘声。他问周围的人：“你们知道皮特曼的外号吗？人们都喊他‘推销＆罗伯特广”这个外号的双关意思逗得他大笑不止。然后注意力又回到了讲台上，他正在讽刺的那个人要向他们推销东西I。 “电视收视率正呈下降趋势，”皮特曼讲道，他的密西西比口音使他的讲话富有节奏感。“这种现象我以前从未见过。相比之下，个人电脑的占有率正大幅L升。以前人们买电脑是因为需要，然后他们会考虑是否上网。而如今，人们买个人电脑就是为f能够上网。” 皮特曼开讲后，大家感到他越来越和气、越来越亲切可爱。黑色西服和红色领带衬托出他的身份和品味，但他的举止却没有任何做作的痕迹。他并没有像刚才发言的官员们那样没完没了地放幻灯片、背诵枯燥的讲话稿，而是提起了他童年居住过的小镇。当巨型超市兴起之后，当地杂货商被挤出了商业圈。那是为什么呢？ 这是因为人们都跟他母亲莱尼塔一样，开始考虑要买名牌产品了。皮特曼对大家说道。“我们这个国家开始讲名牌了，”他说。“名牌最终会永远占领市场。” 但原因还不止这个。“使用起来方便，那是最重要的，”他说话的口气越来越像个南方牧师，而不像个10亿美元身价的公司的经理。“这有点儿像划船游乐。还记得划船在过去是多么普及吗？如果想去划船，你得先装船，再把船放到河里，花3个小时掌握它，然后扬帆航行1个小时，然后得花去3个小时把它再弄出来。” 他一边发言，一边把胳膊支在讲演台上作放松状，这给会议事带来一股轻松气氛。他接着说：“这些日子里，所有的游艇杂志都在说什么‘游艇又回来了！’可是我有话要给大家说，”皮特曼停了停，好像是在卖关于。“它不能回来。因为没有人愿意花费那个时间了。人们需要的是快捷和便利。” 其实他想表达的意思是：AOL就能带给你快捷和便利，或者如他自己所说，“M刀。是箱子平的便利快捷。” 听皮特曼讲话，好像一切都显得那么简单。让人忘记了忙音，忘记了流动资金短缺问题，也忘记了公司第二个10年里的亏损。用户的确有不满情绪，但他们并不打算离开AOL，因为正如皮特曼所说，眼下没有谁能够取代AOL：因特网仍然很混乱；网上竞争者的实力不够强；新技术太稚嫩。 AOL所以能成功，正是由于它的简单、快捷和知名度，这些特色足以吸引客户。而且随着AOL地位的日益巩固和影响力的逐渐扩大，其他业务的收入也随之增加——广告收费、交易收益，数以千万计的“眼球”（这是个不大妥帖的对在统观众规模的用词）。 皮特曼沉着、自信、流畅的演讲，使投资者足以相信他所说的话。而那些棘手的问题诸如流动资金短缺、亏损、巨额开支等等还是接题而至。不过这一次为了避开新闻界无孔不入的眼睛，投资者们将在更合适的场合向皮特曼提问。 后来，皮特曼领着一群人来到一间小会议室，他在一张长桌子后面对大家坐下，仿佛是在主持开庭。这间不带窗户的会议室立刻挤满了人，很快室内的空气就变得很闷。这是正儿八经谈工作的时候了。 投资者中，很多人因为去年把赌注押在AOL上而赔了不少钱，他们仍然沉浸在皮特曼刚才的演讲所造成的束缚中。可是后来问题还是一个接一个提出来了：为什么讨厌的新闻界总是对AOL的问题穷追不舍？m：1的调制解调器使用率对用户是否合适？新软件的开发进展得怎么样？ 有人提了个尖锐的问题：“可能现在不适合问这个，但AOL是否已把提价纳入议事日程，比如对额外收费频道的使用提价？” 皮特曼很轻松地就把这个问题挡了回去。“你说得很对，现在的确不是问这个问题的时候。”他回答道。笑声立刻在会议室洋溢开来。无论这场对话有多严肃，皮特曼还是用“甜言蜜语”哄劝着人们，曾经见识过皮特曼的人已经注意到，听众掉进了他的“扭力陷阱”。 但并非人人都被迷惑住了。罗克很恼火，为什么没人提罗克认为真正该提的问题。简单的问题一个接一个，这真让人越来越生气。他终于忍不住站起来提了一个致命的问题：“你们的周转资金下降一4．4亿美元，这难道还不是个问题吗？” “噢，”皮特曼轻轻地在椅子里动了动，笑着答道，“我大学都没有毕业，所以请不要问我这样的问题。我只是个营销人员。”笑声再一次荡漾在会议室里。人们推测这位AOL 大头目可能知道很多内幕。是的，他的确知道，但他对关于AOL因资金短缺可能被拖垮的报道不置可否。 “我把这个问题交给汉隆来回答。’他低声说。 短小精悍、温文尔雅的英国人汉隆，是负责协调AOL跟投资者关系的副总裁。他又把这个问题推给了首席财政官利德。但汉降发现利德并未出席今天的会议，所以很不凑巧，看来这一问题至少今天是回答不了了。 叶是罗克还不善罢甘休。他又问：“你们的资金是不是出现了短缺？你们每年就有引乙美元的支出呢！” 每年的巨额支出对AOL来说的确是个尖锐问题，值得投资者质询。但是皮特曼对此只给个模棱两可的说法，说AOL的资产负债表正处在一个“过渡时期”，接着就把讨论引向了其他方面。罗克一动不动地坐在椅子上，面无表情，他知道讨论会的主动权又掌握在皮特曼手里了。 罗克离开会议室后不一会儿就抱怨了：“天哪！皮特曼真是个不好对付的家伙！” 皮特曼的确不好对付。在公众看来，目前处于低谷的AOL正需要他这样老练的人来应付局面。鲍勃·皮特曼跟史蒂夫·凯斯的风格截然不同。1996年底、1997年初的事实证明，皮特曼的影响力正日益扩大，这还真有点让AOL挠头呢！ 鲍勃，鲍勃，跑跑搏搏 AOL的麻烦已经够多了，全美国的人似乎都关注它的一切。 有一天，AOL的律师伯林顿驾着他的DeAn有篷汽车沿华盛顿西北第旧大街向南行驶。他把车驶进一个加油站，正准备加油，这时一个无家《归的妇女走近他的汽车，盯着印有传林顿名字的执照牌子（是他今天刚刚拿到并自豪地挂在车上的），只听那妇女拖长声音大声念道：“A…O…L，”她慢慢腾腾的腔调让伯林顿觉得她可能根本不知道AOL，但她突然间眼睛一亮。 “嗨！”她叫道：“不就是那家总出现忙音的公司吗？” 这个笑话未必是真的。但是没有哪家消费服务公司愿意把自己的形象搞成这样。1996年夏季，AOL正计划全面改革来迎接网络发展的挑战，这种传言与凯斯及其队伍的期望自然格格不久。 AOL的改革包括以下内容：向天时限收费机制转换，这是一个很多人害怕会毁掉家底的冒险决策；增添一个叫“卡萨布兰卡（Casablan）”的新界面，它有许多强大的功能，还有多媒体的各种声音（如铃声和口哨）；与好莱坞方面及其他产业界巨头【如名人塔提科夫（I3ralltll，II Twhkoff）研展新的业务，进一步增强AOL的名牌地位；加强国际扩张的步伐，把AOL迅速推向世界其他地区；向新的商业机制转换，强调重点依靠广告和交易收入的策略；开展一场大规模商投入的推销和广告活动，提高AOL的知名度；创立新公司，如以商务为主的服务机构；努力扩大网上城市信息服务工作。 最重要的变化，要数凯斯把原公司分成3个独立机构——AOL服务公司、AOL制作公司和ANS通信公司。其目的是为了给公众一个信号，AOL正在全力把自己发展成为一个成熟的媒体公司。1996年秋季，在改革措施出笼之前，凯斯已向分析家们做了简要介绍。他说：“这是崭新的一天……AOL要全面出击了。” 在这新的一天里的典型人物似乎是具有明星魅力的皮特曼，他的加盟给公司带来了希望，他的经营才能给公司带来了光明的前景。甚至他在AOL在线服务文件中的引述都别具一格：“人生如果不是轰轰烈烈，就是含垢忍辱。” 要轰轰烈烈一番，代价可不小。皮特曼的年薪已经是1000万美元了，而且又拿了100万美元的奖金，外加对世纪公司丰厚的股票认购权和大量的投机股本。早些时候，据说他在退出时代华纳公司时的资产就值4000多万美元，其中包括价值20（多万出售Six Fhas 公司的股票所得。 在他为AOL效力的头8个月里，公司支付他薪水和奖金大约200万美元，另外还有一笔可观的行政津贴：为他开飞机每小时付800美元，还给到领航员每小时250美元；在华盛顿地区的月房租为5000美元，租期2年；至于他在康涅狄格州乡下的房产，如果他愿意卖，公司也答应买下，另支付他8万美元的搬家费。据说这笔费用的总和还赶不上他原先的收入，真正的肥肉是丰厚的股票认购权。假如他能充分提高AOL的股价，就会变为一个大富翁。他在协议书上签字的时候，就已然获得了4O万股认购权，每股价格24．63美元，另10万股每股70美元，加在一起18个月后将值4000万美元。 AOL觉得这个价格很合适。在1996年10月底宣布皮特曼加盟AOL董事会这天，凯斯在纽约的埃塞克斯旅馆一个套间里召开了小型记者招待会。在做简要介绍时，他多次提到“皮特曼的确是我们的最佳人选”。当时皮特曼正坐在他旁边，这两人称得上是黄金搭档——皮特曼亲切。友好，是个交际能手，而凯斯更显老谋深算、处事稳健。 一些AOL董事会成员早就想对经营管理进行改革。大部分成员都崇拜凯斯，但也有人，特别是让人头疼的基姆锡，他在1996年底股票跌到川美元左右时十分心烦意乱，期盼公司能吸收点儿新鲜血液。几大投资商也不满意现状，积极鼓励改革。大家一致公认凯斯是真正的战略思想家，但目前也有人认为，如果没有一流人才的援助，凯斯可能缺乏足够的力量把公司带向新的发展高度。凯斯自己也被这个动荡不堪的夏季搞得筋疲力尽，很想从首席决策者的位置上退下来，尤其因为日常管理从来就不是他的强项。 “史蒂夫意识到AOL正掀开崭新的篇章，而且他知道需要什么人来改善经营机制，于是就想到了鲍勃，”AOL有影响力的外聘律师诺瓦克说道。有些人给了他一个绰号“军师——。“我们也都希望能有一个经验丰富的人，而不是空想型的人，来主持管理和经营。” 诺瓦克一度把聘用这位前MTV明星的举动称作“皮特曼历险”。 凯斯物色老道的皮特曼，看来已酝酿多时。他对AOL和苹果电脑公司之间的差异了如指掌：AOL孤立、封闭、保守，尤其是某些傲慢自大的“元老”们不情愿放弃对公司的控制。而凯斯则不同，凯斯正在引进一个强有力的人才，并把公司最重要的部门——AOL服务公司——的钥匙交给他。 在l995年11月14日召开的职工大会上，凯斯把皮特曼和利昂西斯以及邦德清到职工队伍的前排和中心位置上。利昂西斯是AOL制作公司负责人，布鲁斯是ANS负责人。凯斯觉得这样很好，因为他本人不喜欢高高在上、惹人注目。“呆在产业会议的外边，我觉得更舒服，”凯斯说道。“我不喜欢像摇滚明星一样到处露脸。” 年仅43岁的皮特曼可不是这样。他交际广泛，从《滚石》的出版商温纳到小约翰·r·肯尼迪都是他的朋友，这更使得大家对他刮目相看。他的活力总能激起观众的热情。他说过：“AOL是你们的正确选择，任何说‘AOL要完蛋了’的人根本就不知道我们的需求。” 有关任命皮特曼的报道很快就嗅出了皮特曼的与众不同，把他视为AOL长期盼望的救世主。《华盛顿邮报》的标题是：“AOL的改革大业”／纽约邮报》的标题是：“鲍勃·皮特曼真能拯救AOL吗？” 这项改革举措对AOL股票大为有利。任命皮特曼的消息一经发布，AOL股票就开始迅速攀升。华尔街也喜欢皮特曼，他的能力以及AOL的改革使投资者们又开始对AOL充满了信心。 在AOL内部，长期处于紧张状态下的全体员工也都清楚，皮特曼的作用是无人可以替代的。以前AOL所有的经理们都受凯斯的支配，已经习惯了处于附属地位。利昂西斯虽说很有魄力，但他的地位始终次于凯斯。另外聘用拉祖克虽然也被看作加强了AOL的日常运转机制，但也丝毫没有动摇凯斯在AOL的绝对领导地位。 面皮特曼就不同了。他是董事会成员，不缺钱，有激情，有能力，有进取心。凭他本人的资历，完全称得上是个传奇人物。他的先进思想给整个媒体产业带来了一阵春风。倘若夏秋之交的那场骚乱动摇了AOL的话，那么AOL需要皮特曼要胜过皮特曼需要AOL 最为重要的是，皮特曼颇具领导才能，某些观察家甚至预言他有取代凯斯的可能。 拉祖克失败之后，凯斯别无选择。为了公司的利益，他必须跟皮特曼充分合作，否则AOL 发展壮大的能力就会受到怀疑。 AOL的一位经理表示不满说：“AOL只不过是皮特曼发挥行政才能的另一个场所，我们这扇大门随时向他敞开，他来去自由。即使不能使公司摆脱困境，也不会影响他的名誉。而对史蒂夫来说，AOL是他的全部，一旦出现问题就会遭到攻击。” 聘请皮特曼在AOL高层引起了不小的震动。他会不会“排斥异己”换上自己人呢？凯斯和皮特曼之间会不会产生敌对情绪？为什么那么多报纸都说皮特曼要“拯救”AOL？是AOL 真的需要拯救，还是仅仅不过是他多年的好友、神通广大的公关专家肯·勒雷（Kenlrler）在刻意给皮特曼涂脂抹粉呢？ 另一位经理说：“如果皮特曼真能使公司发展、股票升值的话，人们会把他看成是个天才；即使不能如愿，人们也会说是因为形势太复杂，难以驾驭，而不会去怪罪皮特曼。” 需要进行全面控制的相关措施很快就开始实施了。皮特曼一到任，勒雷的队伍就从罗滨逊·勒雷与蒙哥马利公司（RObnsonIner＆Monpery）的纽约总部开过来接管了AOL的公关部。比利亚努埃瓦的辞职给AOL通信部门留下了一个权力真空。因此凯斯从自己的竞争对手Thi。hlnanHillald公司驻华盛顿办事处聘请了几个顾问来负责。与之有根本利益冲突关系的PR公司现在也在这个公司里，使它的内部通信部门的力量受到严重削弱。 “纽约来的鲨鱼吃掉了弗吉尼亚的小鱼，”一位高级职员说。“有这么一个笑话，某个第三世界国家爆发了一杨政变，革命者占领的首要地点是什么？当然是电台。”有些人认为，当每月以凯斯的名义发给几百万用户的信上也换上了“鲍勃”的名字时，皮特曼的这场“政变”就算告捷了。 皮特曼对于引进勒雷及其争强好胜的部下没有觉得丝毫不妥，而且他们当中有人很快就被AOL聘用。皮特曼后来说：“我了解肯尼，他也了解我，况且我必须得使一切都正常运转起来，没时间去猜测谁行或谁不行，我相信肯尼说的都是我想听的。” 真是一波未平，一波又起。勒雷的出现引起的不安还未平息，凯斯却再度成为媒体攻击的焦点，原因是在冬季AOL的接入危机又加剧了。他成了报刊栏目和漫画讥讽的对象。相反，皮特曼却未受到任何影响。 因特网民意调查中有这样一个问题：“首席执行官史蒂夫·凯斯该走还是该留？该走：凯斯应该在被解雇之前辞职，重新去干原来的协调工作。该留：凯斯是个营销奇才，他有这个能力就应该带领AOL渡过难关，公司的技术水平很快会迎头赶上。’名义的大多数投票认为，凯斯应该被解职。 那年冬天在加利福尼亚召开高级技术、教育和设计大会，”河会人员提出了数字化时代的许多热点问题。当轮到凯斯上台发言时，著名主持人沃尔曼播放了一段电话忙音的录音来欢迎他。“非常感谢你对找友好的介绍，”凯斯机智而风趣地回敬了对他的嘲笑。 但是整个冬天AOL遭受的攻击没完没了。《疯狂》杂志不恭不敬地称史蒂夫·凯斯为“史蒂夫·纳特凯斯”（Nutcas。）”。纳特凯斯为用户提供了“双倍的”无限制上网时间。用户花39．95美元即可进入“一条肮脏的信息单行道，而且每行进200码就有一个收费点”。 有位记者用讥讽的口吻说：“史蒂夫，我提醒你最好雇个保镖免得遭人暗算。”其实，几年前AOL董事会有些成员就曾考虑过在凯斯办公室安上防弹玻璃。他们还督促过他，选择一条有防御措施的行车路线。 这些乏味的嘲笑跟华尔街的不满比起来真是小巫见大巫，尤其是在第二季度又亏损1．55亿美元，让AOL在华尔街抬不起头的时候。支出当中有7400万美元用来支付机构重组费，有2600万美元用来支付律师费。公众对AOL更是怨声载道，就连AOL的“啦啦队长”玛丽·米克也在2月7日的报上严厉指责AOL：“明天究竟什么时候到来？——“她早已厌倦了AOL 的空头许愿。在秋季进行的重大举措后，华尔街一直期盼AOL能真正有所收益重视音R风采。可是AOL让米克失望。 “AOL是个具有分裂双重人格的机构。它既做好事，又了坏事……好消息是：用户量大、内容充实、使用范围广泛、社会需求量大；坏消息是：今年3月份还得亏损。”米克写道。“好消息是：本能告诉我们，AOL（在多年的奋斗后）即将爆发巨大的能量，股票价格（经过一两次下跌之后）应该上扬。坏消息是：数字告诉我们，根本不是这么回事。” 当接入危机日益升级到难以收拾的地步时，凯斯和皮特曼商量了好几次，决定根据与州政府达成的协定要求减缓发展节奏。皮特曼本来已经决定扩大服务项目，而现在不得已又取消了这一决定。凯斯认为，面对用户的不满，AOL必须尽一切力量控制发展速度。 另一位目睹了营销方针上令人不快的转变的AOL经理对此发表评论说：“这真让人恼火，春季本来被认为是复苏的时候。”针对这一点，凯斯辩解说：“鲍勃也没预料到他的眼球们会深陷于调制解调器危机，这打乱了他的发展计划。” 有一次皮特曼到可口可乐公司的亚特兰大总部访问。他试图说服这家软饮料公司在AOL 上做广告，这是AOL吸引广告大客户的一个新计划。当年皮特曼在传统媒体公司工作时就跟可口可乐公司的官员相识，希望这个关系这次能派上用场，他请可口可乐公司认真考虑一下AOL 可广告会同没签下来，皮特曼却惹了一身膻，人家早就猜出了他的来意。 “我们觉得新的可口可乐不好”，可口可乐的昆宁（SieveKoonin）取笑AOL陷入接入危机而企图拉他们做广告的幻想。皮特曼明白昆宁想暗示，大名鼎鼎的牌子不会由于一次决策失误而垮掉。问题是：AOL到那个份上了吗？ 实际上，皮特曼认为AOL的牌子是公司的关键力量，但这却被别人耻笑。不知凯斯这些年里是否已经把公司“烤”得足以承受当前的压力？ 如果没有做到这一点，那么AOL的命运就到头了。皮特曼说：“这的确是个考验。不过我认为AOL是个大品牌，它撑得住。” 是真品牌吗？ 对皮特曼来说，品牌就是AOL的一切。 使AOL成为家喻户晓的名牌，凯斯提出的这一主张已使公司在过去10年中已花了好几个亿。AOL的一切，从渡过历次难关列开发新财源，靠的是品牌造成的领先效应。 皮特曼说：“目前世界上只有很少几个真正意义上的名牌，要创建。个名牌实在是不容易。我发誓绝不会再白手起家去创建一个名牌。”难道AOL的名牌效应非得从废墟中重建不成？ 可能不必如此，因为AOL的使用率在1996年底至1997年初这段时间里有所增长。1996年间月实行统收费后，使用率从9月的4600万小时猛增到1．02记小时，在1997年2月份达到l。25个小时。用户虽然有不满之处，奇怪的是他们仍继续使用AOL他们对所受的待遇愤愤不平，但他们基本上都不想转向别的服务商。他们不图别的，希望AOL能常运转。由AOL主办的一次尼尔森民意调查结果显示，人们看电视的时间越来越短，而上网的时间越米越长。对皮特曼来说此使在危机四伏的当口，这个消息也真是大决人心。 他说：“tong Line。是迪斯尼乐园特有的，人们很讨厌这个。但如果你用SIX Flap宋代替，人们肯定会觉得你疯了，他们认为什么也代替不了迪斯尼；可口可乐？人们抱怨它的价格太高。有人会说，‘喝RC吧，它更便宜’。顾客的反应怎么样呢？‘不，谢谢！”’ “这就是名牌，傻瓜，”皮特曼对AOL的职员们说。“我们必须尽力保持住我们品牌的领先地位。”尽管目前AOL每天都受到接二连三的攻击，但公司全体职工和投资者毕竟为之倾注了大量的资金和心血，也该有所收获了吧。 果真能有所收获吗？皮特曼表心怀疑。他说：“现在普遍．在一种观念，人们认为公司指的就是史蒂夫及其助理人员，谁都害怕公司结构会有什么变动，这主要是因为大家太崇拜史蒂夫，简直把他当成了偶像。” 皮特曼被公认为一个传奇人物，但在AOL职员眼里他却是个怪人，尤其跟凯斯相比。他那些名人朋友以及奢侈的生活方式和他改革的坚定决心都让人敬而远之。甚至连他办公室的装修也与众不同，里面铺着丝绒地毯，灯具形状大得惊人，还有一碗青苹果作为点缀，装饰极为奢华。皮特曼不在的时候，职员们就会用奇怪的眼光向里张望，这种装饰格调跟AOL的风格简直格格不入。 皮特曼认为陈规俗套必须改变。目前最关键的问题是，AOL从上到下每个职员每做出一次决定都要前去征求凯斯的意见。实际上，自拉祖克离开之后，凯斯在公司一直推行各级负责制，可现在一切主要行动还是要经过凯斯的同意。皮特曼说：“我觉得不必要替公司每一级别的经理作主。目的是向高级经理正确传达公司发展战略，把凯斯的合理计划变成可行性计划。只有这样我们才能建立一个合作氛围，使AOL永久性地发展下去。” 同时，在利昂西斯充满活力的领导下和公司迅猛发展的前提下，整个AOL都行动起来。职工为一系列待做的工作忙碌着，其中有些并未征求皮特曼的意见。 皮特曼说：“华尔街要求我们立刻开发出一条新财源，他们认为我们以前不够重视股东的重要性。现在虽说是AOL尽一切力量保持领先地位的关键时刻，但同时也必须清醒认识到，我们不可能把每件事都做到最好。”当时公司正在对书籍销售和转售长途服务方面做调查，皮特曼认为AOL在这两方面并无优势可言。 为什么不去赞助那些正在从事书籍销售和转售长途服务的人，向他们提供AOL的援助呢？AOL经过多年努力终于创出了自己的品牌，吸引了几百万用户，现在也该收取回报了。（“收取回报”这个术语后来在AOL广为流行。） 这个决策跟几年前AOL的战略相比，可谓是个180度的大转变。1993年，AOL向用户吹嘘实行无广告方针，这种虚有其表的做法在撤销按小时计费之后就不可能再实现了。 公司发展“替代财源”之初，主要是靠广告费和生意回扣，收益并不十分可观（1995年全年才8000万美元）。这个数字于1996年骤升至1．92亿美元，但仍未达到在取消按小时收费而实行统一收费之后应该达到的收入水平。 1996年底，那些一流的广告客户如可口可乐公司、百事可乐公司和宝洁公司仍不屑于在AOL上做广告。1995年，AOL的广告客户主要是一些科技公司，广告收入只有5500万美元。 1996年的广告收益虽然达到了3．06亿美元，但同报纸37亿的广告收益和电视34亿的广告收益相比还少得可怜。虽然各种调查预测，AOL今后几年会有好几十亿的网上广告收益，但这个收益高潮能否及时出现使冒巨额风险的AOL出人头地呢？ 皮特曼来以前，实行“替代财源”的行动掌握在另一个不寻常的纽约人伯娄（Myer BerloW）手中。1995年春天他带着“全国会计协会副会长”的头衔来到AOL，简直如同天外来客一般袭击了公司上下。他曾为AOL的几大合作伙伴如时代华纳、ABC和Viacom开发规划和经营模式。 伯娄从小在中西部的一个农场长大，在纽约、洛杉肌和墨西哥城的广告界一干就是万年。他的履历比较传统，并没有给AOL带来什么特别经验，所以在交互式广告的新世界没有多大建树。 事实上，伯娄是AOL内一切事务的先驱，因此常常在公司成为众矢之的。他留着光滑的背头，穿着黑丝绸西服。老职工们看他简直像个纽约卡通人和便服风格的结合体，他自己也经常拿这个来取笑自己。 “我觉得我一到这儿，公司里的所有‘抗体’就都反应起来了，”伯娄说。他自称AOL 的达斯·瓦达，“把在线服务卖给广告商的想法可不是公司应该做的事情”。 这也不是那些吝啬的广告大客户的初衷。但伯娄还得尽力说服他们签约，这是他的职责所在。 他说：“传统广告商即使不公然反对网上广告这种形式，他们的态度也会很矛盾，所以我不得不花很多时间去说服他们，但往往是事倍功半。” 广告客户的牢骚也不少：说AOL搜集准确信息的方式过于原始、人口统计不清楚、用户在系统里总处于分离状态，不像看电视节目那样可以关注一个频道等等。也许问题的关键还是因为人们对网络这个新鲜玩艺儿太陌生了。它既没有历史，前途也并不明朗。 多数广告商都希望AOL能提供简单途径以便于用户例览，可现在广告标题被安置在公告板里，用户必须得连接上它才能测览广告商的网页。 失意的伯娄把AOL目前的这点广告业务称为是商业界的“浮游生物”。他说：“谁也没有那份耐心老是连接公告板去侧览广告，这只能让广告商觉得网络这种媒体形式的效果不怎么样。”其实他还有更重要的话没说出口呢！AOL这条大鲸鱼不能只靠浮游生物来生存。 钓大鱼 AOL需要更可口的食物，对网络这个新交互式媒体来说，只做传统型广告是远远不够的。网上用户不会像看电视那样锁定频道；相反，他们会四处制览，那为什么不想方设法利用这一优势呢？AOL有能力为客户迅速提供所需的任何服务，网上广告最好的途径就是将广告和商业、交易联系起来，创建一整套首尾衔接的销售机制。 其实这并不是什么新鲜主意。但AOL跟其他网址不同，它的系统里存有用户的信用卡号码，所以可以轻松地给他们送账单。AOL的经理们做了个市场统计，广告业：12500乙美元；商品目录销售：30亿美元；直接邮购：12亿美元；电话销售：1000亿美元。或许屏幕广告对AOL来说并不像对电视台那么重要，那为什么还非要拉名牌企业做广告呢’！其实名牌企业迟早会找上门来的。AOL终将代替名牌厂家长期依赖的传统广告形式。跟印刷商品目录、直接邮件和电话销售手段相比，AOL有更大的竞争优势。 皮特曼对属下说：“我们将增加可口可乐公司和宝洁公司的广告，但是它们的投入不像在电视上那样多，所以我们得采取别的措施。” 他认为AOL是唯一有这个实力的。现在可以通过更详细地宣传AOL的使用价值（它以前回避这么做）来充分说明它的实力了。1997年第二季度，AOL的内容1天内曾有1．53亿次页面则览；有 1．36亿次个人连接；有1．25亿个电子邮件；因特网上有6200万次则览。用户上网时间每天平均超过半个小时。至少AOL发起的一次民意调查显示，电视使用率正受到网上消费活动的影响。 真正的收获从1997年2月25日开始，当时皮特曼宣布跟宾夕法尼亚州纽霍普的Wye1公司（一家没有名气的长途服务转卖公司）谈成了一笔生意。为了得到向AOL用户推销打折长途服务的特权，Telave将向AOL支付1亿美元定金，另外还要提供利润分成以及认购公司股票的保证书。Tel．Save当时已经拥有50万个商业客户，还想打入这个消费行业。Tel 七ave发现通过传统的广告形式来获取客户的代价实在太高昂了，同时也不利于跟MCI和AT ＆竞争。而AOL的广告费就相对便宜多了，因此Telsave可以在网上向用户发送账单，省去了一大笔附加费。 从那以后，找AOL做广告的客户络绎不绝。3月4日，AOL为广告客户开放了14000个聊天室，每天使用总时间高达lop万小时；6月10日，康理狄格村的CCC国际公司同意在3年期间向AOL支付5000万美元来推销打折零售业务的有价证券；7月7日，一个网上流行书商亚马逊书店（AInazo．corn）签约，3年期间向AOL支付1900万美元使之成为AO L 网址中最具特色的书商；不久Burnes＆Noble也跟AOL做了一笔类似的交易，想成为AOL 的专卖书商，不过这次的广告费升至4000万美元；另外1－800－FIDWERS也答应4年期间支付2500万美元在AOL做网上销售。 1997年夏天，AOL决定向零售商征收25万美元以上的AOL网站场地“租用”费。过去，AOL只收取销售回扣，但几年来收益并不可观，而且AOL发现零售商在网上做生意没有任何风险，如果只收取微薄回扣，也不利于刺激他们在网上的活动。现在AOL的作用更像是一个购物中心，为客户发送货物而不仅仅是个直接合伙人的角色。这正是皮特曼的计划，让所有人都能在网上做自己做得最出色的事情。这项举措对AOL来说太重要了，因为它确保了财源，AOL再也不用靠收取不稳定的手续费经营了。 “这就是定位，定位，定位。”皮特曼借用了零售业与不动产经营中的一个最古老的准则概念。 由于当时网络上流行一种把编辑内容与商业活动之间的界限混淆起来的趋势，AOL 要把自己与内容供应商之间的关系进行重新界定。7月，著名的哥伦比亚广播公司的体育热线栏目同意向AOL支付一笔广告费，成为AOL体育频道的主要客户。这样，内容供应商仍是AOL 的“固定支柱伙伴”。 当时正值改善与内容供应商关系之际，所以跟哥伦比亚广播公司签订的这个合同成了AOL进一步发展的重要组成部分。按照小时收费制度，用户应根据自己在网址上停留的时间向内容供应商缴纳一定比率的服务费。在实行统一收费制度之后，AOL就没有了向内容供应商交纳服务费的义务，尤其是当众多供应商开始把发往AOL的内容挪进自己的网站时，就更不用交纳了。既然在AOL上的优势下降了这么多，那么AOL为什么还要为免费内容付费呢？而且＊OL为什么要吸收太多几乎无人访问的信息使自己的服务变得拥挤不堪呢？由于对销售逐渐加大力度的控制，为什么不把取得内容变成一条财路而不让它变成毫无收益的支出？难道那些内容供应商不是在跟AOL竞争广告收益吗？ 皮特曼说：“如果继续让人们给我们支付那么少的费用，我们简直就成了头号大傻瓜。所以我想应该停止这种无效的支出。” 大规模的业务重新调整，是由AOL网络公司创意开发部经理舒勒负责的。舒勒是在 1995年AOL收购他原先的多媒体公司Medior时加盟AOL的，他负责编程和生产。称为卡萨布兰卡的4．0新版本上新添加的服务栏目，则由新产品部的高级副经理甘山负责。 舒勒对AOL的重新定义，是皮特曼计划的一个延伸。AOL现在可以提供一整套服务：连接、漫游、通信、内容、网上冲浪以及一些广播节目。 舒勒这位圆脸庞的电脑狂，称自己是一种新电视网络的祭司，他深信，尽管网络精英们有不少怨言，但是重新设计在线服务是唯一个吸引普通用户的方式。 舒勒说：“网络已被割裂，而用户并不希望如此。因此当我们把最大的注意力集中在网络空间的消费者身上时……我们觉得，应该只为独家享有的内容付费，然后与我们的网上用户们交换这些信息。” 对AOL运作有利的，是“因特网淘金热”的终结，因为网上只能给蠢货出产黄金。舒勒说：“有很多大网址。可是因为他们吸引不了多少观众，所以没赚到什么钱。” 在舒勒看来，这不是一个孰是孰非的问题。他说：“这正在变成一个用户游戏，而AOL 拥有这些用户。网络界从来都不希望看到像AOL这样强大的公司会出现这种情况…。但从诸多方面看，人们渴望设定公开的标准。” 如果AOL能提供既新颖又有意义的内容，那么一定会吸引更多观众。不久，AOL就拥有了多家大型内容供应商，如《纽约时报人《商业周刊》八美国广播公司，以及其他专为AOL 用户设计特别服务内容的公司等等。不过很快就有不少内容供应商既不愿意配合AOL的新要求也吸引不到用户，于是网络世界里突然冒出了许许多多不满意的合作伙伴。 人们争论得最多的，要数AOL提供的游戏服务。安排游戏区域的目的在于收取附加费，用户情愿为玩游戏支付额外费用。AOL制作公司为了创建一个名为Woildl，阿的收费游戏栏目，不得不忍痛关闭了一系列受欢迎的游戏站点。AOL用户认为既然统一收费规定，可以无时限进入任何内容，那么为什么玩游戏还要另外付费？因此他们在网上提出了严正抗议。按照新收费计划（后来被MSN引进），用户除了要缴19．95美元的月租费以外，在World－n 叶上每玩1个小时还要再交1．四美元的附加费。有些用户认为，这样做是典型的“引人上钩”，不管他们能从改进的游戏中得到多少额外的收益。许多AOL用户纷纷与政府管理机构取得联系并进行有组织的抵制活动。 一个典型例子，是AOL上名为MetaCreations的长期游戏网站。1997年8月，AOL取消了跟它的合同。 “AOL要求我们开始交附加费，可当初并没有收（附加费用），”MetaCreaions的总裁齐默（Mat zimmr）当时说。“可不能这么对待曾帮助你们打江山的公司和消费者。” 做得过了头 AOL的价格调整似乎不可避免，而且肯定是长期不变的。因为在皮特曼的领导下，AOL 又有了新的重要“选民”——多年的投资者和华尔街，他们期待AOL在财政上有所进展。 但AOL是不是在这条路上走得太远了点？1997年6月，资深的AOL批评家卡斯尔揭露，AOL正准备把用户的电话号码提供给与之合作的电话销售商，还说AOL直想暗地里对“服务条款”（TOS）的规则做些改动。新TOS规则写道，AOL“可以将电话号码提供给与AOL有签约销售和在线关系的公司，以便这些公司能够通过电话向客户出售产品和服务。”在TOS条款规定下，AOL曾经声明过有权出租用户的姓名和地址，但从前就说过，将不会把客户的电话号码给出去。 最初，AOL发言人解释说，电话号码只是提供给一些像CUC、Telsave之类的合作伙伴（此举被毫无嘲讽意味地称为“会员权益”），用户可以根据自己的喜好决定加入还是不加入。这下子时把隐私保护组织惹火了。AOL怎么敢在不征得用户同意的情况下擅自把用户电话号码透露给外人？ 其实在7月底实施新TOS之前，AOL曾考虑过要征求用户意见。但是就在AOL决定搞一次民意调查来了解用户反应的时候，一个市场销售人员和AOL的一位律师在没有请示公司上层领导的情况下擅自对TOS作了改动。他们原以为通过改动TOS可以使AOL免遭非议，并且将用户电话号码提供给合作公司的做法，至少可以在AOL规则望有所体现。这两人的私自行为反而让人们觉得，AOL有欺骗性，随时会把用户出卖给任何人。于是不满和愤慨纷至沓来，强烈要求AOL立即取消这个决定。 皮特曼说：“这纯粹是下级职员头脑简单搞的鬼，反倒让我们看来全像白痴。这个主意，我们早就知道要引起争议的。” 对AOL来说，这事是太有争议了。在1997年7月24日致用户的一封信中，史蒂夫·凯斯承认AOL曾经计划成为电话推销商，还允许有限的几家合作公司加盟。谈到没有做事先通知一事时，他说：“很明显，由于我们没有采取主动态度，用户的反对已经给我们带来了许多混乱和忧虑。”接着他又宣布，AOL已经改变了计划，决定不把用户电话号码透露给合作公司了。不过他还保留了AOL给用户打电话的权利。AOL价格变动的最大复仇者。纽约州首席检察官瓦科曾许诺他要对此严密监督。 但损害还是造成了，这一次又是AOL自找的麻烦，所以显得AOL不光明正大。因此凯斯在1997年8月致用户的一封信里显得后悔不迭。他写道：“AOL一直都尽力使您随时了解我们的所做所为及其目的，但是关于上个月的电话销售问题，我们的确处理得不妥。” 凯斯早在1994年10月就对出租AOL用户地址的决定做过同样的陈述，因此他又接着写道：“回顾以前，我想我们确实犯过一些错误。我认为最严重的就是在实施新计划之前没有及时直接地通知用户，结果导致一部分用户从报纸上看到有关事宜的报道之后感到被出卖了，这是完全可以理解的。” 1997年AOL的发展如日中天，因此它每做出一项计划都会受到全国的瞩目，AOL必须学会适应这一形势。有些职员抱怨说，人们总拿不公平的标准看待AOL这就是做老大要付出的代价。当年夏天，AOL的一位律师因据说在网上对一个男孩进行性骚扰而被捕，这个消息给AOL带来了极大的负面效应；AOL还关闭了一个旨在发展商务的试验机构，引来了人们广泛的关注。对每次指出AOL缺点的民意调查，媒体都进行了曝光，而且每一件没有办妥的事情都被夸大到了极限。有争议的网络闲谈专栏作家德鲁基（Matt Drudg6）的专栏也已经开始在AOL上出现。8月份，他被白宫助理人员布卢门撒尔（Sidncy Blumenthal）以诽谤罪（德鲁基说他虐待妻子）告上法庭，AOL也被卷入了这起耗资3000万美元的诽谤案。 1997年8月7日，AOL宣布了第四季度业绩，尽管有明显迹象表明AOL已经对开支有所控制，但争议仍然存在。本季度销售总额4．76亿美元，较过去上升了42％（其中“替代财源”的收入提高了3倍）。 “美国在线公司还在玩着这种骗人的把戏，”关于这个成绩，《个人电脑在线周刊》强调说。因为这些成绩当中包括了第三季度的财务报表，再加上证券交易委员会要求收费从第二季度向第四季度转移，因此原报告中两个季度的盈利又变成了亏损。 对于在3月份结束的那个季度，证券交易委员会特别问起AOL跟Tel－Save合同注册的收益分成方式。AOL同意在总收入中加入500万美元而不是1200万美元，也同意以后对其余部分做出说明。这样第三季度260万的利润一下子变成了470万的亏损了。证券交易委员会还指出，用来进行内容供应商合同重新谈判的2500万美元费用，必须从12月结束的那个季度移到6月结束的那个季度去。 这些变化把AOL原本辉煌的夏季成果掩盖了起来，使AOL采用掠夺性结算制度的名声更为人们难以忘记。如果原先的财务账目还在的话，AOL就可以向华尔街宣布已经有1090万美元的利润，这大大超过了华尔街的期望值。 “这种做法肯定不大好，”玛丽·米克说。“即使一切都正朝好的方向发展，还是够令人不安的。” 尽管新闻报道都对AOL不利，但分析家们还是注意到使用AOL的用户人数呈上升趋势，股票价格也开始在夏末攀升。当9月2日AOL宣布其用户人数突破8900万时，每股股票价格也随之上升到约69美元。 1997年秋天，休斯敦avis新闻网址上写道：“如果您仍对AOL心存不满，我奉劝您：忘掉它吧。AOL正在向您证明，它的策略是正确的，尤其是通过对比，您会越发有这种体会。考虑一FPndigy和MSN的表现吧。甚至其最大的敌人Compuserve，在财政亏损加剧时也一度放弃了新策略。AOL跟可口可乐、宝洁和耐克一样，是我们这个时代一流的名牌销售商（和公司），同胞们，这是一场销售竞赛，而AOL干得不错。” 这种说法正是皮特曼和凯斯一直想听的。但销售业绩卓著只不过是AOL统治网络世界这场精心斗争中的一部分罢了。不出一个星期，AOL就将展示，它是怎样在收购战中打漂亮仗的了。 |
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