| 后一页 前一页 回目录 回主页 |
南方贝尔计划 “这堆大粪里边肯定有个小马驹，”精姆·基姆锡近来一遍又一遍地说着这句酸溜溜的俏皮话。 那是他从朋友考菲尔德的一则笑话里借用的警句。一个傻头傻脑的家伙在一大堆马粪里面挖呀挖。有个人问他，为什么要花费这么大精力跪在这么脏乎乎的地方挖，小伙子就是这么回答的·· 当基姆锡1984年春季面对CVC公司给他造成的巨大灾难时，他正是这么个心情。“我的工作就是用鸡粪作出鸡肉沙拉，”基姆锡说道。他此对此刻的谈话好像完全是粪便学专家在谈工作。这正是基姆锡的老风格，因为他这个人对待生活的方式与众不同。冯·迈斯特逍遥自在，肩膀上没有多大责任；基姆锡扮演的角色却是一个像米彻姆一样直来直去的莽撞汉。在AOL成长的岁月里，基姆锡鲁莽而诚实的风格对公司的很多人来说强硬得有点难以接受。 基姆锡为冯·迈斯特新奇大胆的构想提供了重要的支持。他使该企业不至于在20世纪90年代初垮掉并为它找到急需的资金，这种能力无疑也是该公司在初期的拼搏中立于不败之地的原因。更为重要的是，他当时决定把相当重的担子交给一个年轻的经理史蒂夫·凯斯（在当时看来有点考虑欠妥），后来被人们认为是相当具有远见的决策。 而且，无论他是怎么表达的，基姆锡在1984年对于CVC是吃了秤砣铁了心。这个公司既没有明确的产品，没有明显的市场，也没有自己真正的资金。债权人整天跟在屁股后面嚷嚷，风险资本家随时等着抓小辫子，一组士气低沉的雇员被安排去紧守大门。 这完全不是这位前空降兵所曾料想过的。基姆锡已经白手起家，成功地创建了一个利润丰厚的不动产和餐饮企业。CVC可真是一塌糊涂，不过它很古怪地吸引基姆锡那狂热的性格。 一种倔强的意志使基姆锡完全背离了他以往那谦虚谨慎的作风。他生于1939年，是二战后华盛顿一个职业官吏的儿子。作为一个爱尔兰天主教家族的长子，基姆锡幸运地获得了该市很有名望的一所私立学校贡萨加中学的奖学金。但是这种森严的管理体制使他烦躁不已，他自己所描述的那种“自以为是”的本性使得他在高中快毕业对由于影响恶劣被学校增出门外。当时基姆锡不大在乎自己是否得到学位，可是他的妈妈却很在乎，她设法把他送到该地区另外一所天主教中学。基姆锡毕业后在该市有名的天主教学校乔治敦大学上了五年，这对他着了魔似地想进入全国首届一错的军事院校——西点军校。 “那个想法很有男子汉气概，是我在电影上看到约翰·韦恩（儿hW印n四户的形象时产生的，”基姆锡承认道，“当时我一门心思向往着成为他那么个人物。” 他在这种备受限制的环境里反倒如鱼得水。以后的8年军旅生涯也许对基姆锡来说是最重要的一段经历。那时候的他在照片上看简直是一副骨瘦如柴的样子。 在美国军队里，他最早的职责之一就是担任1965年开赴多米尼加共和国的首批队伍中一个连队的指挥官。同年稍晚些时候，他开始了自己的首次越南之行。基姆锡在德普附近接受一项任务，在那里曾有一批突击队员在进攻中全部遇难。基姆锡的工作就是要使这个地区局势稳定，并建立一个孤儿院收留成百上千的越南儿童。在这期间，他学会了越南语，并深深地爱上了武术。 基姆锡后来回国在华盛顿州一个基地呆了1年。1968年他又返回越南执行特殊任务，基姆锡将其称作“走私劣酒”。第二次远征使他认识到，军旅生涯也许不再适合他。他越来越肆无忌惮地顶撞自己的上司。当他仔细观察了一遍周围掌权的军官时，基姆锡认识到，他自己对晋升没有任何兴趣。因为在这条路上，得在成堆的官僚中艰难地向上爬。 于是，他转而向这个“食物链的顶端”挺进，去当一个高官显贵们以及政客们为之服务的人物——成功的企业家。但是当基姆锡离开军营回到华盛顿与妻子儿女团聚时，他身上只有见明美元现金。 一天他在华盛顿闹市区步行时，发现一幢大楼上挂着“出售’”的牌子后，他就打电话询问具体情况。那天在街道上与他会面的开发商也是一个初出茅庐的青年企业家。他让基姆锡确信，这笔交易可以不用钱来进行，只要把大楼出租并且以租约为基础来贷款即可。基姆锡成功地说服了一个投资经纪人把大楼的顶层租赁下来。当另外一组经纪人决定在楼下开张一个酒吧时，基姆锡就算把事情搞定了。 当那些经纪人把开酒吧的钱花完时，基姆锡贷了更大一笔款子把它接管过来。他似乎对做这种生意尤其开窍。他给新酒吧安装了一个蜂鸣器，挂上“交易中心’的牌子，装上了一台自动股票行情记录机。 他在“交易中心’的成功使他在生意上如鱼得水。在20世纪70年代的生育高峰中，基姆锡开设了一连串单身酒吧，名称如Madhatr，Cousteau，合以及Bullfathrs等等。当他在幼年代初期将它们出售后，他已经腰缠万贯了。 基姆锡在银行业和房地产业投资领域乘胜追击，但当他正在寻找着另一次挑战的机会时，西点军校的老朋友考菲尔德请他加入CVC。这个为朋友两肋插刀的举动这会儿使他的事业走向彻底的灾难。 “我当时一直在考虑着这对我的个人影响，怎么样才能完全逃出来，”已经坐上人生的豪华轿车并在前排占了位子的基姆锡说道。“我怎么也不愿意与一个倒闭的企业有任何来往。” 基姆锡的财务状况十分重要，因为他当时在创建一个银行控股的公司。在证券交易委员会的表格上有这么一个吓人的问题：“你是否曾经参与过破产企业的经营？” 用基姆锡常说的那句话，CVC就像“兔子兄弟和黑小子，越是想甩掉它，它就越粘着你。基姆锡是个非常倔强的人，对在一个破产的企业里当家不感兴趣。但无论怎样，CVC不能在他眼睁睁看着的时候垮掉。 但是，怎样才能力挽狂澜呢？基姆锡、凯斯、谢里夫和留下来的一些人组成的队伍，很快就根据具体情况制定了计划： 做电视广告进行推销？代价太大。 直销？费用太高。 搞全国连锁店？没有人愿意购买CVC正在出售的电视游戏模块。 “不少公司都是从灾难中成长起来的，”CitiCOrp的米德尔马斯对基姆锡开玩笑道。“由于我们这是顶尖级别的惨败，也许会有些成果的。” 最初的援助倒是来自于一般情况下不大可能出资的一位人士。1984年2月，有关人士宣布，由全国最大的三家公司——哥伦比亚广播公司（CBS）、西尔斯一罗巴克公司（Seflls Rchck）、国际商用机器公司（IBM）——组成一个非同寻常的合资企业。它们的目标是：为个人计算机用户创建一种流行的消费者在线服务。三家企业殊途同归：CBS在为自己的信息发布寻找途径；Seals想发掘新的零售方法；IBM想要销售更多的计算机。4月，帕佩什（Tedlhapes）这位在IBM公司的一个开发了中、大型系统和半导体元件的部门任职的老资格副总裁，被任命为总裁兼首席执行官。每个公司的高级官员都投入了大量资金进行合作，该项目暂时被称为“三位一体”（Trintex）。 随着大公司愿意为面向家用市场的媒体投资，它们不像Corn－puserve公司那样更加看中企业市场，很多媒体和通信公司开始感到发发可危，生怕在时代的潮流中落伍。它们决定要在家用市场上分一杯美羹。其中之一便是南方贝尔公司（Bell South）。 这家雄心勃勃的地区性电话公司在急得快要不择手段地寻求资金的CVC光顾后，决定借给CVC 500万美元来试销一种叫做“万能线”（Masterline）的家庭订阅服务项目，用在苹果11型（Apple11）和科莫多欢型机上。这两种计算机都是当时家用机市场上独占鳌头的个人机。 谈成的这笔交易能够给CVC一个喘息的机会，使它可以考虑下一步该干什么。同时可以重操旧业制造已经绝版的游戏在线模块，并改做它用。CVC不再发送电视游戏，而是通过电话线向客户发送教育和娱乐软件。客户每个月只需花费20美元订阅一份便可以享用20个不同的节目。 CVC有一个雄心勃勃的计划。或者把调制解调器直接售给客户，或者以每月5－8美元的价格租给他们。客户们可以通过使用CVC的高级调制解调器从离线软件发出请求，自动拨号登录， 文件然后断开，这样可以节省不少钱。 “这里有个空当：没有任何一个公司开发过价格低廉的家用终端来连接到必要的家用信息服务器，”CVC在1984年夏季的公司发展纲要中说。“这里的问题不外乎无有鸡还是先有蛋：广大消费者还是不大愿意购买调制解调器，只有当他们能够得到高质量的服务项目时才会考虑，但是如果没有大量客户群为基础，商家提供的服务看来不可能达到高质量。” 根据这个计划，解决问题的关键是让南方贝尔这样的企业发行模块，而不是让CVC 来做，因为CVC无法自己开辟新的市场。这个业务计划预测，该服务项目到1989年底可以拥有150万用户，实现工．l亿美元的总收入和2350万的纯收入。 试营销不如计划的那么顺利，虽然不是灾难性的，但并不是南方贝尔公司所期望的那种本垒打”。很快他们便发现，客户们不大愿意购买或者租赁专用调制解调器连接在他们的计算机上。出了什么问题呢？CVC不愿意如冯·迈斯特所说的那样，因为要销售刀片而扔掉剃刀。他们的办法是，设法争取使客户拥有一个独特的玩意而去买一整套全新的刮脸工具。 当结果还是不尽人意时，南方贝尔公司的热情也不再高涨，因此便决定与CVC分道扬镖。更为糟糕的是，南方贝尔公司要抽走他们的资金。可是钱早就花出去了。南方贝尔也就加入了债权人的长队，等待瓜分这个破烂不堪的企业。 “市场不成熟，可我们早就成熟了，”基姆锡说。“这种令人难以置信的调制解调器，我们原以为是独一无二的资产，可成了我们的又一笔债。看来我们是赌输了。” 换句话说，满盘皆输。 科莫会计划 紧接着，克莱夫·史密斯又有了新招。 克莱夫·史密斯在科莫多（Commodo）国际有限公司的企业规划和新业务开发部担任副总裁期间，这位34岁的小伙子就知道，该公司的旗舰——科莫多64型计算机——的市场在迅速成熟并且很快就要栽跟头。 尽管公司在着手开发新产品——阿米加计算机，准备在1985年冬季投放市场，用来取代宾夕法尼亚的西切斯特（WestChester）公司的产品，但是科莫多64型计算机还是他们的看家产品。数百万套件已经售卖给了普通消费者。科莫多的意义深远，它为计算机世界给最普通的消费者提供服务开了先河。可是，即使看起来它已在游戏方面独占鳌头，科莫多公司仍然需要想办法激发消费者的兴趣。阿米加需要更有效的措施，才能把用户吸引来充分利用该公司开发的具有破灭荒意义的多媒体功能。 史密斯认为，计算机不该仅仅是用作文字处理、家庭理财、玩游戏的东西。这虽然不是什么新鲜想法，但是他提出这个想法，意义非同一般。 作为波士顿最受人尊重的扬基集团的消费项目研究负责人，史密斯着迷地注视着报纸和其他媒体大肆进行的电视电传服务试验。有人想发送新闻；有人想找到一种加快银行业务的方法；还有人把目标对准计算机爱好者们。Trintex合资的风险投资企业明显地在购物这个业务上大下功夫。 可是，史密斯与这些企业的做法不同。对他来说，计算机的最佳使用就是把它当成新的通信工具。其他不论怎样使用的方法，都应该对交互式设备有好处。但是史密斯认为，要组成一个电子化的社区，那将会把计算机客户以前所未有的方式与一家公司连接在一起。 随着科莫多计算机将拥有发送文字与视听信号的能力（稍晚些时候阿米加也会有），这种服务将会光彩夺目：论视图，电话无法与它相提并论；论交互，电视又相形见拙。 科莫多需要一种方法把自己的用户组成一个庞大的电子世界，以便他们在这个世界里交换有关计算信息及其他随便什么任务的信息。同等重要的是能设法在本地计算机上储存信息，而不是在远程的主计算机上存储，这样就会把此种在线世界变成一个真正的动态有机体。 科莫多的缔造者古尔德（foing GOuld）曾答应史密斯，如果他来这里的话可以自己独立搞一个项目。这就是史密斯要搞的项目。他要给科莫多公司的计算机创造一个戴着个人标签的在线服务项目，让人人都拥有自己的一块天地。 当史密斯去寻找可以帮他的公司时，他找到一家小公司，名叫逍遥网，是一批技术人员在纽约州远离大都市的一个地方成立的。他们有活泼的图文用户界面和新潮的“前厅”，从这里可以进入不同的“客房”，这样的游戏真棒。它正是史密斯踏破铁鞋要寻觅的东西。可史密斯也担心，这家小公司没法达到科莫多公司的技术要求；他们缺乏企业经营管理经验。逍遥网公司也不愿让科莫多公司把自己控制住。 这时基姆锡、史蒂夫·凯斯和谢里夫进来了。 史密斯通过这些年与比尔·冯·迈斯特的各种交往以及与基姆锡的探讨，早就听说过CVC。 1985年1月的消费者电子产品展示会上凯斯碰到过史密斯，也曾听说过科莫多打算与逍遥网联手。CVC怎么就干不了呢？ CVC有了基姆锡和谢里夫，就可以说他们的经营管理队伍对科莫多的经理们更有吸引力。1984年一年里，CVC公司里形成了一个非同寻常的三人帮：基姆锡管钱，凯斯负责设计产品，谢里夫抓生产。逍遥网的软件也许更好，但CVC的实战经验丰富，更能胜任。比这更重要的是，CVC官员愿意把这委靡不振的企业卖掉一大块，而逍遥网不愿意。 这个三人帮知道科莫多在寻找什么业务，而且科莫多也认为CVC是最佳合作伙伴。他们可以把专业化的CVC调制解调器整个扔掉。然后会从一个新兴的计算机平台奔到另一个平台，建立大片大片的个人在线业务。对计算机制造厂家的吸引力是明摆着的：我们会给你们新的东西让你们的产品鹤立鸡群，这是一种以你们为中心的服务。 史密斯喜欢CVC的队伍，他的老板马歇尔·史密斯（他们之间没有血缘关系）也喜欢这支队伍。是古尔德把史密斯弄来经营这家公司的。可是科莫多管理层还是有些看法。他们认为，刚刚发生的电视游戏战的惨败可能会影响新成立的企业，也许会使在CVC的惨败中大蚀本钱的债权人把科莫多扯进债务官司中去。这家计算机公司由于打算给自己的机器上添加大量图形部件，喜欢逍遥网公司的软件胜过喜欢CVC的软件包。最后一个原因是，CVC需要大量资金重新启动。 清理你们的企业债务，把许可权卖给逍遥网的软件，弄点钱吧，克莱夫·史密斯对CVC 说。“我只想按我们的方式办，”他宣告道。 在基姆锡与逍遥网达成5万美元的软件许可权转让交易后，他把这件事情交给谢里夫去办。这将是新体制的基本框架。 克罗斯设法把尽可能多的资金从CVC中转移出来，把小笔投资的债权人打发走。当只剩下那些大债权人时，基姆锡向他们保证会让他们买到量子计算机服务公司的股份。该公司将是在旧公司基础上新生的另一个公司。 CVC没有破产，但随着员工们流向新公司将一步步萎缩。基姆锡曾想过把这个公司搁在抽屉里不予理会，等它自行消失。 这些举措对新的投资者来说，可是一个从零开始的新机会；取得他们的支持非常关键，因为新公司需要资金。科莫多公司同意发行量子公司的服务产品，这就可以为量子公司节省大笔销售费用。科莫多公司还答应贷给量子公司100万美元，开出了3张期票。另一个投资者是帕特里克夫，他的风险资本公司也在逍遥河公司有投资。 基姆锡还需要500万美元，这可不大容易，因为他得上门祈求那些曾在CVC的投资中吃过亏的风险资本家们给自己借钱。 第一个躲开的支持者是基姆锡的老朋友考菲尔德，正是他这位风险资本家当初把基姆锡带进CVC的。1985年春季期间考菲尔德不在克莱纳一袖金斯公司，正在尼泊尔旅行度假，所以没办法帮他。“你要自己向我的合伙人去推销，”考菲尔德后来对基姆锡说。当时基姆锡与米德尔马斯正在！日金山旅行，要去见克莱纳一浪金斯公司的合伙人，因为这些人在做出给量子公司投资的决定时都有发言权。 祝你好运，考菲尔德对他的好伙伴说。 基姆锡需要的远远不止好运气。克莱纳公司的浪金斯和公司的其他人对CVC的巨大亏损感到极大震惊，尽管冯·迈斯特已经不在了，但他们对再次冒险围着普我丛奔跑还是没有热情。基姆锡也知道，风险公司只不过把他当作考菲尔德的老战友而且。 “这是一条狗，”风险资本家们直率地对基姆锡和米德尔马斯说。“你应该把它拉到后院去一枪崩了。” 克莱纳一攻金斯公司在投资问题上始终不表态。 不过，为了尽快挽回损失，他向帕以及大多数其他原始投资者都同意再追加资金。通过以每股10美元出售股份，基姆锡筹集到了足够资金并且艰难地运行起来。 1985年5月24日，量子计算机服务公司正式挂牌成为有限公司。这个名字倒没有什么意思。只不过是最后一刻才选定的，因为听起来有点可信度，而且隐隐约约与技术沾点边。可是，这个名字代表着一个从垂死的边缘进行的一次质的飞跃”。在公司成立初期，雇员们给基姆锡送了一幅漫画，上面是一只蟑螂戴着拳击手套，指向报纸上一篇文章说道，CVC是一只臭虫，不管你有多大办法也无法把它踩死。 谢里夫整个夏季都在折腾逍遥网技术，以便提高技术档次争取更多的用户。他还与Telenet达成协议，取得晚间连接上网的优惠价格。凯斯每个星期都要开车去科莫多公司在宾夕法尼亚的总部制定销售计划。基姆锡设法让投资者们放心。“我想我们终于搞定了，”他说。 通过整个夏季的试验，“Q链”服务项目于1985年11月25日晚6时正式开始运行。为了给用户节省通信费用，Q链只在夜间运行，第二天上午10点钟结束，好让程序设计员和节目制作人员用白天的时间来琢磨系统和排除故障。这套系统还在周末以及十多个节假日全天开播。 基本服务项目包括获取新闻、最新肥皂剧和各种各样的游戏，其收费为每月9．95美元，在“高价区”每分钟上网时间外加6美分。被称作“人际连接”的聊天节目，基本上直接从逍遥网那里移植而来。这个节目是重头戏，后来越发展分量越重。 首批付费的用户开始从这里进入他们创建的在线社区。谢里夫和其他人看着客户陆续穿过在线世界的电子门进来时，高兴得几乎跳起来。一个技术员跑到维也纳镇Q链办公楼附近的酒店，买来廉价的香槟。这一小队人马为自己的第一个风险项目干杯祝贺。当晚，他们设法吸引到24人进入他们的计算机社区。 不久他们的系统崩溃了。一天夜里，当多个用户在同时登录时对链突然卡住不走了。当时死机是常见的问题，这预示着今后会有重大技术问题。谢里夫和他的攻关小组继续搜寻加强系统性能的方法，希望把更多的科莫多公司用户吸引过来。在新项目启动不久，在线服务连续运行两个星期而没有出现崩溃时，谢里夫向他的员工写了便函表示祝贺。 Q链的登台，的确给整个在线业带来了又一轮不安。有不少人指出，开发大众消费者对于媒体的兴趣没有任何前途。时报镜报公司于1986年春季正式放弃了他们的工程。这个媒体业界巨头的图文服务部总裁霍利（James Holy）大放厥词。“这些人都是些怪物，他们都不大正常，’在利说。“这个行当今后不会有什么前途的。”此后不久，Angh－fodder 公司经理们达成共识，决定放弃他们那个代价不菲的“观子”项目。 这些赫赫有名的公司纷纷放弃自己的项目，对量子公司这样的小企业来说压力是很大的。有他们参与的话，这个奄奄一息的产业还会有希望振兴。没有他们，前途会更加暗淡。在基姆锡所说的“缺钱缺物”的情况下，量子公司得想方设法让科莫多公司的用户登记，让他们参加在线的竞赛和探宝等活动。甚至还想过使用多人参与的“生境”（H8bitat）游戏掀起一波大浪，因为这个游戏是与《星球大战》的制片人卢卡斯的电影公司合作设计的。 这些是一个人力财力都有限的小公司所能全力做到的了。而且，量子公司是倚仗着科莫多公司在市场上的大旗拉来很多人注册登记赚钱的。“我们认为他们会回来重操旧业，销售不会花我们很多钱，我们可以松口气了，”凯斯说。“然后我们只管坐下来接客户，数票子，万事大吉。” 情况并非如此。Q链在线服务并不是科莫多公司的拳头产品，而科莫多公司随着核心业务遇到问题，一系列内部矛盾越来越复杂。尤其是当他们不把生产与计算机配套的调制解调器放在重要位置时，量子公司受到了极大影响。凯斯和基姆锡不停地往科莫多总部炮，祈求他们增加调制解调器的生产和销售。 他们这两个人不知道是怎么成为搭档的。基姆锡口若悬河，凯斯沉默寡言。可是他们目标一致：设法让科莫多公司重信誉守诺言，把调制解调器发送到消费者手中。 到1986年4月，Q链在线服务才只有1 用户。以科莫多公司的实力来看，当年的增长率也没有预计的多。到了1987年中期，年营业额大约为400万美元，纯收入只不过对石万美元。但是前途未卜，尤其在科莫多64型计算机开始失去市场份额时，前途非常暗淡。根本没有任何迹象表明量子公司会有能力付清所有投资者的资金。 “我们的命运与科莫多紧紧联系在一起，”基姆锡对凯斯和谢里夫说。“我们得自己掌握自己的命运才行。”必须寻找新机遇，他们都明白，现金又快要用完了。 基姆锡很文雅地说道，“我们要是在这条道上走下去，最终将会把公司断送掉的。” 苹果计划 如果量子公司有Trintex的人力财力那该多好。Trintex的老板们正在注入大批资金搞开发项目。在各自花去188o万美元后，Trintex的三家合伙公司决定每家再投资255万美元。 可是这些大笔开销使得CBS的股东们越来越坐卧不宁。虽然他们一次次公开否认自己要离开，但是这家电视网还是于1986年10月正式撤出了该项目。Sears和IBM继续进行着这个项目，想要把它建设成全国性的服务项目。1987年年中它被冠以“神奇”的名称。它的标识是白色衬衫字母和一个风格独特的五角星。 量子公司就没有这么多的财大气粗的后台了，只有在十分不起眼的地方蹒跚前进。Prodigy公司在展开强大的宣传攻势，准备让普通消费者自然而然地接受在线服务这个新生事物。而量子公司面临的问题是：怎么能使公司今天存活下来，以便明天云开日出之时东山再起？ 当事实证明科莫多公司不能呼风唤雨时，量子公司需要另一个平台当靠山。唯一能打入消费者心里的，是加利福尼亚州丘伯蒂诺镇的苹果计算机公司（Appe）那些外来精英们设计的广为流行的苹果D型系列产品。 攻下苹果公司这个关可不容易。这个公司的企业文化是密不透风型的，而且与外界没有任何来往，很难打进去。它威名在外，商业上的巨大成功给了它极大的优越感，使它越来越傲慢，目空一切到了极其可怕的程度。另外，该公司向来对第三者参与合作不屑一顾。 可是，在20世纪刀年代引进的苹果11型系列产品获得成功后，该公司花大力气推出了最新产品——麦金托什（Macintosh）机。这给了量子公司一个机会，可以瞄准苹果型机的成熟市场，为它的广大用户提供一种个人在线服务。如果量子公司可以设法让苹果公司准许为他们设计这种项目的话，量子公司就会一下子在计算机界声誉大增，为开展以后的业务打下坚实的基础。 量子公司还有另一个隐秘的动机，就是利用苹果o型产品使自己一举成功，并进而给MacintOS机正式制作在线服务设备。 可在当时，苹果公司已经在使用通用电器信息服务公司（Genend Electric InfOImaion SerVice，简称GEIS）的设备进行着个人在线服务业务。这种业务取名叫苹果链（Appeunk），在公司和经销商之间交换信息。在CmpserVe公司里，苹果11型机也占了不少地盘。 如果苹果公司要在市场上搞一种服务项目，那么问题就是：谁来搞？Compe公司和GEIS 公司明摆着的麻，因为他们与苹果公司一直有良好的业务关系。而且，GEIS早在1985年就搞出来过一种消费者在线服务项目，取名叫通用神”。 可他们没有让史蒂夫·凯斯在丘泊蒂诺安营扎寨。基姆锡打前站与苹果公司取得联系并将凯斯引见后，凯斯于1986年底搬到加利福尼亚住了3个月，企图说服苹果公司考虑量子公司。凯斯的战略就是钻苹果公司的分权管理制度的空子，重点对那些可能负责在线服务的部门进行攻关。 凯斯摆出一副“内部福音传教士”的架势，一次次回来帮助苹果公司的经理们解决他们遇到的问题。他甚至在苹果公司弄到一张自己的办公桌。在桌上他有一个怪异的标语，上写“史蒂夫被扣做人质”，以此来标记他在那儿滞留的天数。 凯斯默默地坚持不懈的精神，以及他充分利用苹果公司分散的组织体系的卓越能力取得了很大成果。1987年初，消费者服务部终于同意凯斯的计划。这是凯斯在青年时代搞成的一大买卖。 量子公司从此可以用苹果11型机，以后又用Mintosh机来制作并经营苹果公司的个人在线服务，这时候他们便能使用具有魔力的苹果公司标识来销售自己的产品，当然要严格按照苹果公司的设计标准把产品做得一着便知道是苹果公司生产的。苹果公司帮助销售产品，并从所有客户那里提取10％的特许权使用费。量子公司凭经营服务项目来赚钱。 凯斯凯旋而归，维也纳镇上简直回来了一位大英雄。不久之后，他去得克萨斯州时，用科莫多公司和苹果公司与他的合作为例，说服了坦迪，小公司的老板们同意让量子公司为他们的计算机“桌上伴侣”（DeskMate）——这种机器本来打算是卖给大客户的——开办在线服务。DeskMate计算机的在线服务就叫做PC链。 与坦迪公司做成的这笔买卖，证明是以后遭受磨难的凶兆。这把苹果公司的经理们惹恼了，因为他们希望量子公司全力以赴与他们合作。但是量子公司（尤其在与科莫多公司打交道后）决定，与尽可能多的平台挂上钩才保险。 1987年2月，由于量子公司有那么多的在线服务项目，基姆锡便能够从一家风险投资公司——伯克利开发资本有限公司得到sbo万美元的投资，这笔交易每股10美元。6个月后，克莱纳一袖金斯公司也回头找上门来了，以每股2美元的低价购进25万股。这就能使基姆锡开始改变处境，动摇科莫多在他们公司的霸主地位。 要开展它所允诺的服务项目，量子公司得弄到许多现金。不论是苹果公司还是坦迪公司都没有为量子公司注入大笔资金。实质上，史蒂夫·凯斯可是把宝押在与他们合作上，因为公司的生死存亡就靠这些公司将来给他带来巨额收入。 看来这个宝是押对了。9月份，凯斯由于杰出的工作成绩被提升为执行副总裁。 但没过多久，由于苹果公司的自高自大、量子公司的经验不足和缺乏资金，双方发生了冲突。 合资项目起初进展顺利。凯斯雇用与自己关系不错的同事摩根在苹果公司附近开了个5个人的办事处与他们处理好关系。在维也纳镇总部，他又一次广招兵马，重新投资上他的新项目。苹果公司照着量子公司的结构组建了一个队伍，也在搞这个项目。 双方的会谈继续进行，但分歧马上就表现出来，后来干脆变成了大规模的夺权斗争。 苹果公司当然得为自己考虑，要坚持维护自己的品牌标识。它不愿让弗吉尼亚来的这个小不点公司随心所欲地搞各种并不完善的服务，从而把他们苦心经营的牌子给砸了。不过他们苦心经营的这个品牌也不是能轻而易举地给砸掉的，苹果公司对量子公司说道。 量子公司欢迎苹果公司的某些要求。尤其是在界面的设计上，因为这就迫使这家年轻的公司改善自己的运作状态。但是，苹果公司的要求越来越多，越来越苛刻，量子公司越来越没钱照办。这样，他们之间的关系就紧张了。苹果公司坚持，量子公司正式运行服务项目前得成立一个庞大的消费者服务部。每次使用图标，都应该按照一定的要求办（用特殊的颜色和规格，置于准确的地方）。服务项目还得提供一种价格很高的指南手册，要值25万美元。 苹果公司的有些要求在量子公司看来简直滑稽可笑。量子公司为在线服务选了一种橄榄球球衣，上面有一句广告词：“一旦你用上了，你就被控住了。”苹果公司说，这听上去有点像与毒品有关，因此，球衣不用了。量子公司想在计算机杂志上做广告，苹果公司的经理们对此嗤之以鼻，说他们全是在唁胡闹，原因是他们列出了一个不用拨打长途便能连接的电话号码供用户登记时使用。苹果公司提议，广告上应只使用这个服务项目的名称和图标，把其他地方都留作空白。 “苹果公司想把质量保持在令人难以置信的高水平上，雨量子公司想尽可能走捷径只上开始运转，’崔根说。因为他发现，在维也纳镇与丘浪蒂诺之间的冲突中，他处于火力交叉的中心地带。“史蒂夫走的是一着脸棋，将把公司带上一条难以置信的坎坷之路，想在这种情况下求效益、求发展。” 当服务项目决要启动时，双方分歧更大，形势对量子公司更为严峻。苹果公司想让这个项目产品与普通软件一样在零售商店里销售，而凯斯则想免费赠送，通过与苹果机捆绑销售或通过直销渠道。苹果公司认为免费软件的想法简直不可思议（实际上计算机产业界不少人都是这样认为的人可凯斯认为这是个不错的办法，它能让消费者不花很多钱便能尝到这个产品的甜头。 “我们要吸引顾客，可你们不让我们干，”凯斯对苹果公司的经理们抱怨道。不过凯斯也只能这样了；量子公司长期以来心底还有一个计划，就是以后为MacintOSh启动在线服务项目。 争争吵吵还在继续。甚至当Appelink个人版1988年夏季在波士顿的苹果公司联谊会上亮相时，形势依旧。该服务项目除每年收取35美元的费用外，按夜间每小时6美元、白天每小时15美元收费。第一次在线论坛是有关传奇性的苹果公司缔造人沃兹尼亚克（StephchWdriak）的。该服务项目的招牌上赫然写着：“打进苹果公司总部。” 没过多久，量子公司就在考虑要与苹果公司分道扬镖。它的服务项目吸引了成千上万客户，可是苹果公司给它规定的各种代价高昂的限制使得该公司的权益大受影响。量子公司知道公众会有兴趣的，因为1988年春季他们在一个计算机杂志上进行的调查测试表明，有数以万计的人想更多地了解量子公司的服务项目。 可苹果公司仍对市场营销管得很紧，也管得很死，甚至在量子公司没有希望继续搭乘Macintosh这趟先锋快车时仍是这样。量子公司在苹果D型产品不大吸引人的竞争圈里挣扎奋斗，可苹果公司的其他部门根本不重视量子公司所付出的努力。相反，苹果公司每个人都对Macintosh的方方面面表示极大关注。不久，量子公司内外交困，出现了不少竞争对手，各方都试图控制在线服务。 “我们被政治性的争斗纠缠住没法出来了，”摩根说。“在如一小Unk个人版这个问题上来回折腾，我们在业内已经没有几个朋友了。” 凯斯面对的是量子公司内部的纷争。1988年假期临近时，不少工人下了岗。公司花了大笔运行预算，经营苹果D型服务项目的问题仍未解决。伯克利的新投资者们扬言要告他，因为他答应的目标并未实现。董事会有些成员要求基姆锡解雇凯斯，原因是凯斯基本上把日常决策事务全交给了手下；如果是凯斯把事情搞得一塌糊涂，那他这会儿谁也怪不上。 但基姆锡竭力反对。多少年来尽管两个人性格迥异，他们之间的关系却发展得非同一般。基姆锡是个左右逢源的商人，适合当个老练的政治家。凯斯是个腼腆的小伙子，适合在后台操纵。基姆锡喜欢的是凯斯能为他照顾好方方面面，而凯斯则欣赏基姆锡给他很多自主权。后来两人在信贷控制问题上的分歧越来越明显。不过，正像公司的外聘顾问诺瓦克（Ken Ni，rwllt3k）后来所说，“他们两人合作开创这个企业不是偶然的。”当时别无他法，基姆锡与凯斯的命运紧紧地联系在一起，是沉是浮，息息相关。 于是，基姆锡在关键时刻要求大家慎重。“就算是在职培训吧，”他对怒气冲冲的投资商们说道。“当然你们不愿把H磅重的大烧鸡在烤熟前就从火炉里取出来扔掉吧。”此外，凯斯关于公司发展方向的策略应该并没有错，因为他刚吃过苹果公司的苦头。 量子公司做出决定，不炒凯斯的鱿鱼，而是要炒苹果公司的鱿鱼。此时的苹果公司也在酝酿着要与量子公司分手。在双方达不成一致时，分手还不是件很容易的事。基姆锡威胁道，要把账摆在桌面上算清楚。苹果公司拒付量子公司创立在线服务的几百万美元投资。一个势单力薄的公司还能怎么样呢？ 量子公司能干的事情倒不少。尤其是当苹果公司坚持两家还得继续合作时，越发显出量子公司的重要。1987年凯斯起草的协议同意让苹果公司控制业务发展，但也规定量子公司有权使用苹果公司的图标开展在线业务。万一苹果阻挠，量子公司也有办法终止苹果公司销售任何其他带有苹果公司图标的在线产品。 你想要回自己的图标，基姆锡说，那么掏钱吧。 1989年6月，苹果公司出资250万美元买断量子公司的使用权。这笔钱对量子公司来说，来得正是时候。在1989年6月20日结束的当年财政年度里，量子公司亏损570万美元。在苹果与坦迪公司的联营项目上花掉了好几百万，结果银行现金存额剩不到ito万。 “我们知道该自己干了，”凯斯说，“可是干什么呢？” 美国在线计划 从苹果公司这里解脱后，他们可以有精力考虑这只在线蟑螂了。 从有利的方面看，在线服务项目仍有现金收入。苹果公司产品的软件和用户都是量子公司的，更重要的是，量子公司在网络在线业积累了难得的经验。 但不利的影响也不小。直到这时，该公司（不管它先后用了哪些名称）一直错误地判断了电视游戏市场，只是当了一个软件 服务商，充其量不过是个人在线服务业的开创人，在做着中间环节性的工作。科莫多公司的Q链，苹果公司的神加让和坦迪公司的PC链（实际上都是量子公司1988年启动的），其消费者共达到4 人。而且，连接苹果的链条将被取消，不再有名声显赫的品牌商标为量子公司撑腰，像量子公司企盼的那样给它带来巨大好处。借着大公司（南方贝尔公司、科莫多公司和苹果公司）的势力，量子公司才能跟着启航。虽然不至于沉没，但也呛了不少水。 分析人员和投资人员依然不清楚在线服务到底有没有市场。不少钱投了进去，从交互式电视到信息视传，所有交互式通信的行动都把钱白扔了。专家预测，1989年不会有什么大的成绩。 这种服务要搞，就要搞出个大名堂来。尽管量子公司仍然想搞个人在线服务，但是，出台一个自己品牌的项目，最终达到搞出一个品牌下的系列产品，时机成熟与否他们不清楚。没有与名牌商标紧紧拴在一起，自己独立摘，能成功吗？有像Prodigy公司那样哗啦一下子能够投资数百万美元打广告战的潜在对手，他们自己在这块新天地里能打下市场吗？ 还有，他们到底要把自己的企业叫什么名字？ 当他们把1989年10月2日确定为与苹果公司决裂的日期时，凯斯决定在公司内部征求不再使用Apapk后他们的服务项目的新名称。 大家推荐了不少，但大都不怎么样。“量子2000”听起来像个电动剃须刀，“十字大道”听上去像个疗养院，“探索”和“无限”又抓不住核心。 凯斯自己一直在捉摸着“在统美国”（America Online）这个名称，也许受“加利福尼亚在线”（California Online）的启发吧（那时量子公司曾打算与太平洋贝尔公司一起搞的一个项目）。当他把自己想好的名字也添上去讨论时，很多年轻员工大肆讥笑，说这玩艺爱国味太浓，革命得过了火，反革命得过了头，而且也太不地道，不是一个什么正经货色。 “他们都认为这不合适，”谢里夫说。“而且还有点做作。”不过如果要吸引大批人的注意力，得出点格才行。凯斯最终以说服大家而取胜，“美国在线”（America Online）就此诞生。 量子公司还保留着原名称，因为美国在线产品将是很多项目中的一个而已。他们在华盛顿聘用了一家当地广告公司。艺术家们设计出了一个蓝色三角形徽标，上面有两只快要握在一起的手互相靠近。1988年底来到量子公司并为公司设计了一系列计划的营销副总裁琼·比利亚努埃瓦（Jean VillanueVa）坚信，最重要的是反映出人与人之间交流这一要素。手正是用来干这个的，可是它们最终设计得像个蛇头，于是她就放弃这个徽标。而是要中心部分表现出那种无法分辨得清的旋风状，让人一看便能想起耐克鞋的哗哗响声。 关于选什么编写形式最好的争论也在同时进行。有人喜欢AO，有人喜欢AOL，还是凯斯占了优势。很多响亮的公司名字都是由三个字母组成的——CBS，IBM，AWi，ffi，况且公司内部一个简报上曾开玩笑说：“AO听起来很像BO，即hod edo（体臭，狐臭）”。 10月份开始的这个项目基本上取代了Applelink个人版，包括游戏、电子邮件、聊天、新闻、论坛、旅行及其他信息。连接IIJ’时的费用是5．95美元，之后平时白天每小时10美元，夜晚及周末每小时5美元。第一批25000名会员可享受免费使用回个月和终身20％的优惠。 AOL没有与任何大企业挂钩。这样的话，凯斯就可以与自己的一班人试验在线服务的营销新理论。他们决定起初实行免费服务，以吸引客户。他们可以在杂志这类东西上插入AOL 的免费软件。他们还可以用直接邮寄的办法，而不仅仅依靠与计算机捆绑在一起的信箱。 业务进一步开展着，量子公司同意为即将走向市场的IBMPS／l计算机创建一种服务项目。这算是不大不小的一个计谋，因为IBM是Prodigy公司的合作伙伴。IBM决定斥资11万美元做广告，与他们的计算机一起发送AOL。它还同意预先付给AOL公司170万美元开发一种叫做“舞会”（Prolneade）的服务项目，计划于1990年推出。 “IBM得用直肠镜检查过我们后，才能让我们进入他们的机箱，”基姆锡当时这么说。他常常语出惊人，为不少报刊所援引。 凯斯也似乎过了审查关，平稳地从苹果公司的项目过渡到AOL，并且拉了IBM当自己的客户。32岁的他，把所有的精力和心思全部用来经营自己的公司，1991年1月被提升为总裁。 在充满讽刺的内部通讯《量子快报》的某一期上面，AOL的雇员们高兴地开着有关自己以前许多挫折的玩笑。他们列出的“业务计划重要事件与公司1991年奋斗目标”中包括： 设法让具有战略眼光的合作伙伴至少与我们干18个星期。 重新并永远证明我们有花钱比赚钱快的本事。 成为一个大公司的毫无意义的附庸。 这个玩笑开得还真有点预见性。基姆锡那年冬季就开始谈到要把公司卖给COlllpusee 公司。其他大公司如Pnxhgy公司和AWi公司都曾表示过把量子公司收到旗下的兴趣，可都不像这一次真的要干。 Compuserve公司倒是愿意买。仅仅在18个月前，Compuserve公司就把源泉公司及其534hi员工以310万美元的价格从纽约一家风险投资公司购买了过来。原因很简单：不让AT ＆这样的大公司购买后开始搞在线业务，这样就能消除一个竞争对手。这些也是Compuserve 公司与量子公司谈判的原因，因为量子公司当时已经有间万客户。 对量子公司方面的主要人物来说，这笔交易很有意义。这可让不大舒服的投资者有机会抽走资金退出，因为现在量子公司的实力不比从前，不用提心吊胆了。而且在不远的将来，这些投资者们肯定要让量子公司赔偿多年等待的损失。 除了卖掉自己外，没有办法弄到这么大一笔钱。公司稳定了，可是想扩大规模又没钱，不扩大规模就更没有前途，蹒跚向前取得点滴成绩只会断送企业。另外，科莫多公司仍然拥有该公司大部分资产，已开始讨债了，这笔债务有150万美元。他们冻结了量子公司的银行账户逼债。 量子公司只有两条路可走：要么做大，要么卖身。 基姆锡已经与亨利·布洛克（Hmp Bforh）及其H＆R Block公司的经理们讨论过多次了，因为他们掌握着Compuserve公司的命脉，也深知量子公司的信誉。感觉迟钝的Cmpserve 公司要开拓消费市场，最好靠量子公司这批敢冲敢干的人。 非正式会谈进行了好几个月。COInposerve公司的经理们包括它的首席执行官考克斯则aurice Cox）于lpol年冬季抵达华盛顿在皮塞斯俱乐部与基姆锡会谈。CNN（有线新闻网）上播出的海湾战争在电视屏幕上一闪一闪，在这种背景下身为W公司的经理们说：“你们把该做的都做了，我们可以从这里接过来，全由我们干。” 基姆锡未表示不同意。这个令人筋疲力竭的旅途不是他们所期望的。“为什么不呢？”他想，“放弃挣扎，给这些家伙们让一步又何妨？”量子公司难道还有别的出路吗？ 凯斯和其他人则持相反观点。量子公司将要为po平台启动新的美国在线版本，苹果机的服务项目干得不错嘛。 “我们信心十足，但没有任何证据表明这会有结果，”凯斯回忆道。他告诉基姆锡，如果量子公司出卖给Compuserve公司的话，他将卷铺盖走人。 在很多投资者的支持下，基姆锡接受了布洛克去佛罗里达的邀请。Compuserve公司在那里举行着董事会议，只有在那里才能正式确定下一步计划。 Compuserve公司开价5000万美元。经理们认为这笔钱可不少了，因为量子公司的历史曲折，前途未卜。比起源泉公司来就更是个大价钱，因此，如果量子公司的人们不接受的话，那他们就全是些不识抬举的傻瓜蛋。 基姆锡对这个数字感到很失望，他很想把公司卖掉，这是每次谈到新交易时的一种愿望。如果Compuserve公司愿意开价6000万美元的话，他清楚，量子公司就可以卖了。但是，以5000万美元的价格出卖，投资者们投进去的钱收不回多少。 而且由凯斯领导的那些少壮派不愿意卖掉公司，如果全让Compuserve公司接管的话，他们不会再呆下去的。这些人要是走了，对公司的损失会太大。 “我们一直在找新的生意做，”基姆锡耸耸肩，失望地说道。“那么，为什么不再向前迈出一步呢？” 华尔街计划 与Compuserve公司的买卖没做成，量子公司的确需要外界帮助一把才能发展。 1991年夏季，芝加哥的论坛公司（Tribun）第一个登门而来。该公司一直在寻找崭露头角的新媒体市场上的业务。它的总裁布伦巴赫曾使用过不少公司早期的在线服务，包括源泉公司、Cbo公司和Predigy公司。 他在所有的在线服务上都遇到过问题——比方说，PIDdigy公司的太笨，可布伦巴赫知道这种媒体确有发展前途，而且论坛公司需要添加技术手段推动自己的业务。该公司已经涉猎了最流行的只读光盘（CD－ROM）市场（它购买了数字版的康普顿百科全书），但只不过是走向更加有策略的投资的桥梁。在线服务的潜在增长势头将是对整个报业的挑战。如果信息能通过电子手段广泛传播，传统媒体业的支柱将受到严峻挑战。 除非有一家媒体公司拥有它，别无他法。布伦巴赫派人四处搜索能够帮他为他们的旗舰《芝加哥论坛报》设计一项在线服务项目的公司。一点也不奇怪，他们打听回来的名字是量子公司。 对论坛公司来说，这家小公司很理想：它是独立的，不与任何大公司挂钩，人员年轻有为，有创新力，缺乏资金。对量子公司来说，接受论坛公司的投资无异于发了一笔横财。论坛公司的出版物遍布全国各地，AOL可以利用这个宝库和市场实力在各地建立在线服务。这笔交易正是AOL求之不得的跳板。 布伦巴赫想考察量子公司的队伍素质，于是他邀请凯斯和基姆锡到他们论坛公司所属的一个加拿大垂钓营地去。他们一边垂钓，凯斯一边和盘托出自己的交互式服务项目计划以及前景展望，并进一步讲述了量子公司的惊人梦想。 布伦巴赫真的给吸引住了。8月，量子公司同意为论坛公司生产AOL的本地版。9月，论坛公司投资55万美元购下255964股，占风险金的9％。 论坛公司的投资，标志着AOL这面大旗下的所有在线服务项目走上了巩固发展之路。当量子公司的经理们去参加产业会议时，他们发现，除非他们说出他们也是AOL，否则没有几个人知道他们是谁。 AOL服务项目在继续发展。这个法人名称并没有使量子公司失去什么。10月，量子公司正式改名为美国在线公司（America online）。现在它是个商标名称，即使还不为很多人认识。当时，AOL仍然有15万用户，营业额大约200万美元，利润倒不太大。而且，尽管有Predigy 公司和Compuserve公司，大多数人还是不知道它干过什么。 公开上市也许能改变这种局面吧？ 走这一步棋，AOL有3个目的：（1）争取资金进行技术革新，建设基础设施并创建成一个大公司；（2）通过公开抛售股份争取知名度，以便有更多机会与更多知名企业合作；（3）设法筹集大笔钱把个人投资者的股份买断，最终把他们挤出去。作为一家上市公司，AOL才能脱离原来的老根并走进空间更大、机会更多的商业世界。 可难以想象的是，直至1992年还没有商业性的互联网络，也没有万维网；人们根本不了解这个“新媒体”市场。没有几个商人认为这会有什么前途。尤其在投资业界，他们认为网络消费就像市民广播频段（CB）收音机那样，只不过是一个时尚而已。 那么，AOL没有吸引到任何公司愿意购买它公开上市的股份，也就难怪了。例如，巴尔的摩的亚里克斯·布朗父子公司虽然后来成了AOL的主要投资商，但是当初跟他们第一次接触时，却根本不愿意投资。 后来，与旧金山的罗伯逊一斯蒂芬斯公司一起，亚里克斯·布朗父子公司才同意与这个小公司合营，准备销售股票为AOL募集1000万美元，并筹集l100万美元以供股权所有者抛售自己的股票。该公司计划在内部清算投资账目，允许投资者随意撤出资金。 AOL制做了一盘录像带到处播放。这一回拉到了赫赫有名的后台作支柱。具有讽刺意味的是，这批人中有苹果公司的斯卡利（加hSCulley）。基姆锡和凯斯拿着公司的录像带，介绍说，他们的公司是独立的，而且在线产业领域里他们是唯一的“专门”企业。这样就把AOL 卖给了一大批新的投资者。 可是在出发前，董事会决定把这位头发灰白、看上去更有政治家风度的基姆锡提升为形象更佳的首席执行官，这个头衔是满脸稚气的凯斯早在1991年末就获得的。动议是董事会其他人提出来的，可是基姆锡得告诉凯斯。在AOL办公楼附近的克莱德餐厅吃午饭时，基姆锡告诉了凯斯。 基姆锡回忆道，当他把这个不幸的消息告诉凯斯时，“史蒂夫当时毫无表情，简直是惊呆了。他本可以就此撂挑子，可他处理得很得当。” 尽管这对凯斯是很大的刺激，但他平静得出人意料。这个变故当然对他有影响，公司是他废寝忘食一天天搞起来的。可是，公开上市股票给公司引进资金更为重要，所以他决定保持沉默。他下面的人马，由于统统对这个少言寡语的年轻带头人忠心耿耿，所以为公司董事会如此对待凯斯而人心惶惶。“他们这样对待他的话，”叙利亚努埃瓦说，‘哪下一步该怎么对待我们呢？” 后来，成功的公开上市使这116个雇员中的大多数人都腰缠万贯。上市当天，凯斯自己的股份就超过200多万美元。这是个转折点；早期AOL的雇员们（如谢里夫）手里仍然拿着一文不值的CVC股票，他们没有料想到同样的量子公司的“发起人股份”股（于1985年分给他们）会有这么大市值。 “普通股没有市场，也没有人敢于保证这种普通股会有大市场。”AOL股票的承购人在说明书中如是说。 尽管有很多不确定因素，AOL于1992年3月19日在纳斯达克证券交易所（NASDAQ）上市发售200万股股票，每股11．扣美元。在维也纳镇韦斯特伍德中央大道8619号院内的餐厅里，凯斯站在椅子上向所有员工表示感谢，感谢他们多年来在不断的磨难中齐心协力团结战斗为公司所做的贡献。香槟酒瓶塞子抛满了整个屋子，遍地都是。“这是有意义的一天，”一向不大说话的凯斯说道。“希望这是我们未来许多好日子中的一个。” 尽管AOL是个小公司，但是以后还要有很多变化。同一天稍晚些时候，在附近的美丽加餐厅举行的员工联欢会上，琼·比利亚努埃瓦把欢宴费用全部划在她的美国运通信用卡上。 在另一次更为正式的庆祝性宴会上，在华盛顿优雅的里弗俱乐部里，基姆锡欣喜若狂。多年前他就与科莫多公司的克莱夫·史密斯和其他人开玩笑说过——当时他们还在到处找钱拯救他们的公司——他不明白，要不是人们的社会生活不如意，为什么他们愿意在星期六晚上把时间用在计算机前。 “来吧，”这位从前的酒馆老板拿他身旁的技术迷们开玩笑说，“你们认为这是一堆大粪吧！” 对于基姆锡来说，幸运的是华尔街不这样认为。在公开上市的当天，他把自己的股份卖了243708美元，当时手中还有其他股票，价值320万美元。要不了几年，他手中的钱又要翻好几十番的。 基姆锡终于找到了小马驹。 |
后一页 前一页 回目录 回主页 |