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第一印象 郭士纳是一位很有个性也很有“控制欲”的人，在北京凯宾斯基饭店超百人的新闻发布上，他不让别人来控制记者提问，而要亲自控制。郭士纳想叫哪位记者提问时，就会用断了根指头的手有力地横指过去；哪位记者举手举得兴奋、举得狂燥、举得迅速，他就叫哪一位。个头并不高大、但威风凛凛的郭士纳站在又高又长的讲台上，走来走去，像一位很强悍的指挥家，他必须左右你，你却很难左右他。 郭士纳回答问题时既短小又干脆，让记者常常有种不甚解渴之感。如果记者们提出的问题较为尖锐时，他会“曲线救国”绕着走，但语气很是强硬。郭士纳从哈佛工商管理学院获工商管理硕士学位，不懂计算机技术，却把当初要死掉的世界上最大的计算机公司IBM盘活了，因此我问：“作为一位外行，您认为什么样的外行能领导好内行？”不知是翻译的错还是郭士纳的理解有误，郭士纳很强硬地回答说：“1993年的IBM如果不需要专家，我也不会来，IBM在最困难的时候，最重要的技术如数据库、硬件、软件也还在开发中，但IBM的问题是把自己的能力与客户分开了，我则把两者结合起来，如果我没有这方面的能力的话，我就不是正确人选。” 郭士纳不是那种有亲和力的人，也不是那种肯与记者平等对话之人，你会不喜欢他，但也很难讨厌上他。 尽管郭士纳在新闻发布会上的表现令人不尽满意，但在记者发布会之前，郭士纳所做的有关IBM改革的演讲报告却极为成功，只有在这时，你才会触到郭士纳袒露智慧的诚意。据说，这篇演讲稿是郭士纳前一天用一个晚上准备出来的。郭士纳的演讲获得了与会官员、客户、专家及记者们极热烈的掌声。当然，由于郭士纳对IBM改造的成功，也获得了整个世界的掌声。 采访时间：1998年9月于北京 郭士纳 是怎样救活IBM的？ 外行接烂摊 1992年底，拥有78岁高龄的IBM像是得了老年痴呆症，一下子陷进亏损50亿美元的泥坑中，爬不起来。往日一向威风凛凛的蓝色巨人一下子却成了没有人爱理睬的烂乞丐。猎头公司在两个月内四处游说，但很难找到一位出色的大企业家来重振IBM的雄风。比如通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇（Jac Welch）就拒绝来挽救IBM，太阳公司（Sun）首席执行官麦克尼里甚至公开叫嚷说：“最好别叫我去。”而一些企业家拯救IBM的构想又令IBM的董事会无法忍受，如当时苹果公司的总裁斯卡利主张把苹果公司和IBM合而为一，并把IBM很大部分业务卖出去。 其实那一年，很多跨国巨型企业跟IBM一样就像是吃了泄药，似乎只有几天的功夫就失去了以往的威风，经营陷入困境、大批裁员已成了这些巨型企业不大光彩的一幕。人们对大企业再也不信任，因为一贯承诺不解雇员工的IBM也开始大批解雇员工。当时，美国管理大师彼德·杜拉克感慨地说：“我们所面临的现实情况是，跨国公司变得愈难生存。” 杜拉克的话在当时很为经典，比如，当时与IBM一起跌入亏损漩涡的还有全球汽车业界的“巨无霸”——美国通用汽车公司等。在此前十年中，据《财富》（Fortune）杂志统计，500家大企业的雇佣劳力比率，从30％下降到13％。 解体大公司的呼声一浪高过一浪，人们对大公司似乎丢掉了所有的信心，就连IBM的董事会也动了心思，已把IBM公司分解成13家公司，让这13家公司全部上市，以让IBM在不同领域里做竞争，这样可以给股东一个好的回报。 在人人躲避113M就像躲避瘟疫一般时，一位计算机业的外行、刚过“知天命之年”的郭士纳却接下了IBM这一烂摊子。 郭士纳在年轻时从达特茅斯学院获得了工程学位及哈佛商学院工商管理硕士学位，而后进入著名的麦金西管理咨询公司（McKinsey），并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司（RJR Nabisco，Inc）的总裁及董事长、美国运通公司（American Express）总裁。 但郭士纳的背景仍然不能令人信服：他是计算机圈外的人，他不懂计算机技术，更关键的是他不了解这个行业。 当时的舆论界对于像郭士纳这样的人能将IBM挽救过来信心也不大，有的甚至猜测说，董事会之所以选择他，表明董事会认定IBM在未来不会再有任何伟大的远景，能让IBM重振往日雄风。 然而，如果真有上帝，上帝也一定没有想到，这位计算机界的外行，仅2年就摘去了IBM亏损的帽子。 绝不拆开IBM 郭士纳上任后，迅速做出一个决定，即坚决不拆散IBM。他说：“当所有的竞争对手都专心在一个领域里面，你要和别人不一样，做和别人不一样的事情，IBM的优势就在于大。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。” 与此相适应的是，郭士纳强调应该把IBM公司当作一个全球性的公司（globe company），只有全球性地运作，IBM在现在的社会才有机会竞争、郭士纳把客户分成不同的行业、让每个行业都有一个负责的全球的经理，该经理主要负责在他主管的行业里在全球怎么样销售、怎么样服务于客户。“这样慢慢可以看到日本的需求、中国的需求、英国的需求，到底有哪一些共同点，可以提供什么样的共同的解决方案，一个国家的客户有了问题就可以调动全球的资源来支援，比如最近我们在中国的一个客户有了点问题，我们请了三位专家，一位是从日本请来、一位是从法国请来。一位是从美国请来。把地区性过去的优势再加上全球性的运作，使得我们力量更加强大。”（IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜语） “像我这种主管不属于某一个行业和某一个产品，我的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。”（郭士纳语）“因为郭士纳从客户那儿听到的是他们需要的是整合的IBM，客户需要的是有人能提供整合的解决方案。而不单是卖产品。”（周伟焜语） 苦找优势 但是郭士纳也看到IBM问题的严重性。于是，郭士纳成功地说服了董事会，他要用5年时间来改造IBM。“如果企业的高层没有决心拿出起码是5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，而且要明白，难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。” 郭士纳说：“企业重组不是简单的机构和资产重组。在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对你所做的每一件事以及你管理企业的程序进行根本性的评价。IBM必须做这项工作。” 在重组IBM的过程中，郭士纳的思路很清晰：“你必须执着于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。今天，我们一切都从市场出发：客户的需求是什么？市场在如何变化？我们的竞争优势是什么？而且我们不断地问自己：我们擅长什么，什么是我们所独有的？” “重组的一个重要方面，是找准重点，集中力量。能够做到这一点，我认为是全球每一个成功企业的特点之一。所谓集中力量，我指的是：一，根据事实，十分清楚地定位，我们相信自己能够占有优势和领导权的市场。二，十分清楚在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力。而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。” “我相信所有的公司都必须进行此类的自我评估。这样做之后，你会发现它们会直接引出一些核心问题，涉及在哪里集中资源，增加或减少投资，在哪里投入力量以获得市场的领导权。” “当然，我们必须解决关键性的问题——我们的成本结构和产品的竞争力。这很困难，但从很多方面来看，这并不是最困难的部分。我们必须进行艰苦的自我评估，审视自己的战略方向，以及对客户来说我们的价值所在。” 躲开微软锋芒 评估之后，郭士纳做出以下决策：发挥优势，卖走劣势，向未来方向进军。 首先，郭士纳加强了服务，在服务方面投入了大量的人力，在过去几年之内，每年以超过20％的速度在增长。服务销售量一年接近190亿美元。 其次，郭士纳强调IBM要在软件方面继续发展，但发展是一个选择性的发展，比如不准备跟Windows在桌面机上的操作系统竞争，躲开微软的锋芒，而在数据库、系统管理、协同运作等方面拿到领先地位。因此，现在软件部门也是IBM增长利润的一个来源。“IBM过去几年的增长大部分在软件和服务领域里。”（周伟焜语） 郭士纳上台后，并购了很多的公司（有好几十家），但没有进行很大的宣传，宣传比较多的是莲花公司、Tivoli、服务器硬件厂商Sequent。 为了能更好地为客户服务，在经营上，郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即，IBM像是一家糖果店，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”。因此，IBM在服务器上又多了一个用英特尔处理器生产的服务器Nefinity，而在这之前，IBM向来都是用自己的处理器来生产服务器。 再次，IBM的专利开始“值”起钱来，“在我来IBM之前，IBM很少从外界收取到专利费用，我来了之后，IBM每年从各方收取10亿美元的专利费。”（郭士纳语）对莲花公司和TIV0li等软件公司的收购也产生了可观的经济效益。 1999年9月，郭士纳又将没有竞争优势的网络设备部门的运行关掉，但仍会保留其某些旧技术，使自己能与网络巨头思科（Cisco）公司合作。由此，思科公司买入IBM在交换机和路由器技术方面的知识产权200项专利。为此，郭士纳不仅甩掉了一个大包袱，让IBM竞争的翅膀更加轻盈一些。 在方向上，郭士纳为IBM把了一个好脉，早三年前他就开始讲网络世界将会改变。他坚信：“电子商务市场意味着未来的潜在市场，而IBM的所有架构必须适用网络经济的发展。到IBM任职时，我有一个坚定的信念：信息技术是一项划时代的技术；这样的技术100年左右才会出现一次，而且它的到来会改变人类社会的一切。” 1996年郭士纳来中国演讲时，已经开始讲电子商务和网络。很多竞争对手是在去年和今年才开始讲网络。反复研究的结果是IBM将力量集中于信息服务和电子商务。郭士纳认为信息服务市场比软件市场和硬件市场都大，IBM已在该市场上占据全球第一位。 我不懂技术，但了解客户 我曾问郭士纳，在来IBM之前他是否了解IBM的文化？郭士纳回答说：“我来IBM之前，并不在意IBM的文化，只是知道一些IBM与客户之间不善于打交道的事情。” 郭士纳在刚上任时，第一次去参加 IBM客户的高级主管会议，他手下的人原来只是想请他到会上做一个开场白，他在会上却说，我要三天都留在这里。郭士纳在会议开始时介绍自己说：“我跟IBM公司别的总裁有一个不一样的地方，就是我曾经是IBM的客户，因此我完全了解客户及其需求；正因为我不懂技术，所以可以花更多时间，去从客户这边来考虑客户的事情。” 在郭士纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上瞭望世界是危险的。” 注重顾客的信息是郭士纳管理的一大技巧，“看重顾客是郭士纳与IBM的前任一个非常大的区别，也是他做出正确决策的重要源泉。郭士纳是那种非常爱沟通的人，但他沟通的对象中首要的就是客户，他除了自己常常去拜访客户外，还逼着那些直接向他报告的资深副总裁们去拜访。”（周伟焜语） “郭士纳每两个星期都要与所有的资深副总裁开一个会。会上，他花时间最多的是问那些资深副总裁：你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉你什么。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。”（周伟焜语） “他对IBM全球350个高级的主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，并给销售队伍一些指导，帮助他们。”（周伟焜语） 从客户那里听到声音，然后可以对症下药，比如郭士纳之所以在1996年就举起了电子商务的大旗，主要是从客户身上得到的灵感。 用IT技术把成本降下来 郭士纳来到IBM后，还对成本动了大手术，“我认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。” IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。“运作周期对我们来说是成功的开始。而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。”“当我们的业务部门汇报季度和月份经营业绩时，我们也要求他们汇报在运作周期方面的进展。这种重组永无休止，而且要求公司的核心运作进行重组。” 另外IBM还进行了广泛深入的业务重组，但与其他公司不同的是，“大部分公司会同时进行一到两个大的业务重组计划。我们并非小修小补。任何时候，全公司范围的项目都会有超过60个同时在实施，而分公司或部门级别的重组则有成百上千个。”（郭士纳语） 这是一次彻头彻尾的重组，就连该公司内部的信息基础也未例外，因为郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中的数据中心，从而防止过度和重复开支。 通过大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47％。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70％提高到95％；存货费用减少了22亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。 信息基础的重组使得IBM不是单单降下了成本，郭士纳认为：“重组的主要目的是把我们的业务转到网络上来。每天，我们通过互联网络的销售额达到数百万美元。客户可以访问我们的网站，以及我们与其他大客户和业务伙伴所建立的外部网站，查询我们的产品目录。” 洗去遗老大脑灰尘 郭士纳来到IBM后在第一次记者招待会上，就带着他的长期公关顾问戴夫·卡利斯（Dave Kalis）走进了会场；上任不到一个月，郭士纳又从硅谷聘请了一位企业家，取代IBM磁盘驱动器部门的负责人。随后，他还在IBM之外聘请人来做IBM首席财务主管和人事主管。然而郭士纳却没有踢走IBM绝大多数的高级主管，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜还是IBM全球管理委员会里的成员，他说：“这个委员会不到40人，大部分人都是在IBM呆了很多年，有的是25年，有的是30年，最多的一位是38年。” 郭士纳虽然没有带来很多外人，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少们”的作风和思维方式。郭士纳说：“我很认真，喜欢挑战。我很专注，直率，也很强硬。”“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。” 郭士纳进入IBM那座很深的蓝色门槛后，不得不面对着多年来IBM所“养成”的一些积习：市场运作的官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭，等等。而这些积习是使IBM陷入困境的重要原因，如当苹果公司在70年代生产出第一台个人电脑的时候，几乎一夜之间，IBM变戏法似地就拿出了自己的PC机。但是当IBM在个人电脑市场占据领先地位之后，它却将这项新兴发展的事业置于大型主机之下。高层管理者几乎禁止员工把个人电脑卖给潜在的大型主机顾客。其结果不仅无助于大型主机的发展，反而阻碍了个人电脑的事业。再如，IBM在OS／2软件开发上起步比微软的Windows早，但由于其官僚的多层审批、决定制度，使OS／2迟迟不能面市。 “建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业结构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。”（郭士纳语） “郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，这个办法在对员工或管理主管进行考核时一定要考虑三个方面：一是Win（赢），即有没有做到指标、有没有打败你的竞争对手。二是Execution（执行），即有没有做您说要做的事情，执行方面做得好不好，因为业绩有时是凭运气，而不是凭执行，因此，如果业绩很好，执行能力也要好。三是Co－operation（团队合作），即有没有办法和别人一起合作，有没有办法与别的队伍配合工作。”（周伟焜语） “郭士纳一再强调，像我们这么大的公司，惟一能成功的办法是各部门的人能合作在一起，之所以决定不把IBM分成13家，是因为客户需要整合的IBM。这就需要IBM的人一起同心合作，才能把事情做好。”（周伟焜语） 郭士纳花第二多时间去沟通的对象是员工，“郭士纳总是想办法把公司的方向让每一位员工知道，这通常是一家大公司最困难的事情。比如说如果今天美国总部宣布了我们公司的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会有总裁的详细报告，包括IBM上季的成绩、未来需要努力的方向、如何对媒体公布等。”（周伟焜语） 郭士纳每去一个地方都要专门安排一个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分，让员工举手问他问题。员工什么问题都可间。 郭士纳还改革了113M公司的酬金体制，“向那些表现优异的个人和团体倾斜、而且我们把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。”（郭士纳语） 不许用Yes或No “郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子，非常斩钉截铁，他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。”（周伟焜语） 周伟焜每年要与郭士纳见上四五次，每一次都要花时间去谈中国的问题，每次来中国除了问一些业绩情况以外，还必向周伟焜问起三件事情： 一，竞争对手的问题。竞争对手在做什么事情？你的做法跟竞争对手有什么不一样？竞争对手企图做什么事情，你有什么样的策略来和竞争对手竞争。 二，策略性的问题。你未来要怎样发展？你如何继续开发市场特别是中国的市场？你现在布了哪些线是为了未来的发展？“他在让你回答问题时，不允许你用‘Yes或No’（“是”或“不是”），而要求你用敞开的话题来回答这些问题。”（周伟焜语） 二，班子建设问题。“郭士纳每次来都要问我，你有没有准备未来的班子？你准备的执行梯队是什么？你未来的领导班子是哪一些人？郭士纳常常这样问我，Henry，（周伟焜英文名）未来哪几个人将会是帮你或者是在你离开以后来管理中国业务的人选？这些人是谁，他们有什么长处？有什么缺点？我们在安排他们未来工作上又做了些什么事情？我们要给他们一些什么特别的磨练来让他们有机会发展下去？郭士纳这些问题是需要认真考虑后才能回答的。”（周伟焜语） “每年，郭士纳都要把全球高级主管叫到美国总部，开两天的会议，把未来一年的方向定清楚，我们回来后，跟我们的每一个主管沟通，让大家知道公司的方向、知道公司目前做什么事情。”（周伟焜语） “沟通，对每一家公司都很重要，而大的公司通常的问题是高层主管没有办法听到客户的声音，没有办法听到员工的声音，高层主管没有办法看到市场的变化。而郭士纳用他的力量在改变这些事情。”（周伟焜语） 郭士纳还打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通信，从不用别人帮他把问题交下去，当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级他也是这样做。有一次郭士纳听到有人计划降低大型机操作系统软件的售价，好吸引一些因为软件价格太高不愿意买大型机的客户。但是这个计划半途而废，原因是有太多国家的销售队伍和产品开发部门在反对，他们怕降低售价会影响获利。郭士纳听到这件‘＃情后，打电话给提出计划的低层经理，告诉他别理会批准计划的标准程序，他会注意让计划通过。而最后的结果也确实如此。 郭士纳来中国已20次，每次来他都没有兴趣去看风景，但对中国很多事情却非常有兴趣。“第一，对与中国领导人认识感兴趣，对中国整个经济未来的发展感兴趣，比如很关注中国的国有企业改革，很希望与国内进行探讨，在国有企业改革里，信息工业会扮演一个什么样的角色？这些都是郭士纳的兴趣点；第二，对中国的信息产业的未来发展很有兴趣。中国的信息工业与国外的完全不一样，中国是以微机为主，软件与服务为辅的信息行业。而美国，软件加服务已经超过了硬件，在硬件市场里，PC机在比例上也不像中国的比例那么大。郭士纳因此会问我：对未来中国的信息工业你的看法是什么？它会不会一边倒？还是有一天跟国外的发展一个样？这些路线和步调是什么？郭士纳每一次来中国最愿见的人是客户、员工和国家领导。”（周伟焜语） 1992年，郭士纳上任之前，IBM亏损达50亿美元；1993年，郭士纳上任后的第一年，IBM亏损高达幻亿美元；1994年，郭士纳上任第二年，IBM开始知道了有钱的滋味，盈利30亿美元；此后连年丰收，1998年IBM公司营业收入创历史最高记录，达到817亿美元，较之1997年785亿美元增长了4％。纯收入达63亿美元，即每普通股摊簿收益创最高记录，达到6.57美元；1997年同期的纯收入是61亿美元，即每普通股摊簿收益为6.01美元。IBM1998年全球技术开发方面的成绩更为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司榜首。 郭士纳说：“我们之所以能连续保持良好业绩，主要是因为我们的产品和业务范围之广泛和丰富是业界任何厂家所不能比拟的。” 1998年，IBM董事会通过一项决定：与当时已56岁的郭士纳又续下5年合约，他们认为郭士纳确实是一位很优秀的企业家。理念共享 郭士纳在中国能否成功？ 中国没有真正意义上的企业家。这并非天生使然，而是环境使然、机遇使然、历史使然。 郭士纳在中国不会成为今天的郭士纳。因为，这位商业奇才有不少的“坏”毛病，比如，不讨人喜欢，狂妄十足，跳槽频繁；在为自己争取利益时，常常是狮子大开o、。最初郭士纳向IBM提出要100万股份，尽管只得50万股，但不久他的股份就像越滚越大的雪球，到1996年他的股份总数已达82.5万股，这使他每年账上的红利高达6900万美元。1997年3月在IBM最新的协议书上，郭士纳又获准取得20万股。而更令人眼红的是，协议书上注明了一项从1999年至2002年的分期股份转让计划。熟悉内幕的人说：“这份协议书只是为了让郭士纳能在IBM多呆一段时间。” 但IBM的董事会却容忍了郭士纳，最有趣的是，当初郭士纳准备入主IBM时，IBM的董事们没有人指出郭士纳身上的所谓“坏”毛病，而只是担心郭士纳缺乏电脑方面的专业知识。对此，曾担任过强生公司总裁的IBM高层主管詹姆士·伯克反驳时，却用了这样一段话：“郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，我们正需要像他这样具有超凡才干的人，无论从兴趣、经验和本能来讲，他都是一位卓越的谋略家。每个人都知道这一点。他做任何事情都讲策略。我曾问他是否对自己的狗也如此。” 后来的事实也证明，郭士纳不仅把IBM救活了，而且越活越好。试想如果IBM董事会当初嫌弃郭士纳的毛病，而找了一位个性良好、没有要求的老好先生来治理IBM的烂摊子，IBM还会活到今天吗？ 我曾问北大方正的王选先生这样一个问题：英特尔董事长葛鲁夫、Sun总裁麦克里尼的脾气都比较暴躁，您认为这种暴躁型的企业家在中国适合吗？王选回答说：“很难适合。”但紧接着他又说：“包括苹果创始人斯蒂夫·乔布斯，他的市场眼光的穿透力很厉害，设计都不是他的，但他能看到新方向，每到这时，他会兴奋得大喊大叫。在中国应该有这种企业家，有才华的人可能都会有缺声、，中国应该包容这些出类拔萃的人。中国过去常常是‘枪打出头鸟’，中国人怕冒险，中国文化需要改变。要鼓励冒险和创造。” 中国文化塑造了很多“恭、俭、让”式的企业家。恭。俭、让是个好东西，修身养性的人在任何时候都大受欢迎，但这对企业家而言，不应是他们的第一品性，其第一品性应该是商业上的天分。 但问题是，中国文化缺少包容另类的气度，以至于将修身养性当作任何场合、任何情况下的第一品性。这使得上级为下级选拔企业家时，往往将恭、俭、让这些品性放在评判的第一位，这使得中国企业家身上普遍对上存有一种“媚”态。 海尔集团董事长张瑞敏说：“现在社会还没有把企业家当作一种资源。”这话很有道理，因为我们往往把企业家当做了行政干部的“替身”。 我们确实缺少真正意义上的企业家，也确实缺少培养真正企业家的土壤和空气。 世界级大企业家的涌起，除了自身之素质，土壤也很重要。 |
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