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第一印象 如果将全世界的人都排列起来，你会发现里面极度自信的人并不多见。在这不多见的人群之中，有着两种不同风格的人：一种是将自信挂在脸上，一种是将自信输进血液。挂在脸上的自信所表现出来的架势往往咄咄逼人，令常人难于招架；而输进血液里的自信所表现出来的形态往往柔和无风，但其自信之神气会在不经意之中显露出来。葛鲁夫的自信属于后者。 国外有报导说，葛鲁夫会在50米以外看穿你的脑袋。对此，我深有体会。像葛鲁夫这样绝顶聪明、绝对工作狂的人，是如何处理家庭关系的？对此我很好奇，但是我没有直接这样去问，而是故意向他提出了一个很死角的问题：如果有一天，您必须在家人、英特尔的事业、死亡中只能有一个选择，您将选择哪一个？ 这样的问话很刺激人，一般人往往会受不了，但葛鲁夫却穿过真空层一下抓住了问题的关键，他很机智地说：“对你这个问题，我想你是在问我对工作、家庭哪个方面更优先吧？我现在面对的条件并不像你刚才描述的那么戏剧化。在现代社会里，我们每个人都面临着冲突的选择，这就需要寻求一个平衡的机制。我在英特尔工作时，我是个有家庭的人，随着年纪的增长，我的家庭变得越来越复杂，我们这代人正像人们所说的是三明治式的一代人，上有父母，下有孩子，另外我还有工作。我平常的做法是，不能将两者全部分开。我的办法就是与家人要不断进行交流，将我工作的边缘情况告诉家人，并把家人也带进我的工作中来，如我在亚洲之行时，我带上了我的两个女儿，那时她们的年龄也很合适，这样一来她们了解了我的工作，二来她们也从中看到了新的事物，这是她们的朋友们所看不到的。” 用“光彩夺目”来形容葛鲁夫的智慧一点也不为过。在北京访问期间，葛鲁夫与美国副总统戈尔之间通过可视电话进行了一次对话。当时，美国副总统戈尔正在美国举行美国经济战略研究院第七届年会，葛鲁夫也被邀请在内，但葛鲁夫因中国之行而无法亲赴会场，于是，就有了葛鲁夫与戈尔通过可视电话进行远程会谈的别致场面。 这次会谈是在1998年5月5日北京香格里拉一个中型会议厅里进行的。会议厅的左前方摆放了一个白色屏幕，屏幕的尺寸有窄幅电影屏幕那么大。 当北京时间指向21点50分（美国时间8点50分），白色屏幕开始有了“表情”，但被切成了左右两部分，左半部为窄窄的一条，右半部占据了绝大部分的空间。葛鲁夫与戈尔先后被摄影镜头框进了屏幕，葛鲁夫被框在狭窄的左上角，人们从中只能看到葛鲁夫的上半身；戈尔则被框进了屏幕大面积的右侧，因此，戈尔整个魁梧的身躯全部映现出来。 据屏幕里的主持介绍，戈尔对美国信息产业（IT业）的发展做了很多有益的事情。从戈尔的演讲中，能看出他对IT业极为熟悉。戈尔先有一段简短的演讲，之后便是戈尔与葛鲁夫之间的对话。戈尔的嗓门大而爽朗，再加上热辣辣的语气，显得很咄咄逼人；葛鲁夫的声音细小而又平和，但不卑不亢、镇定自若。两人都是很自信的那种人，但自信的风格却大不一样。 戈尔问：“IT技术和互联网上的信息方面应有什么好的发展？” 葛鲁夫说：“你问的这两个问题我将带回去仔细分析一下。你对互联网上的信息有何评价？” 戈尔把嗓门提高了一些，问：“你刚才说如果上帝能创造互联网络，会与现在的互联网络应有很大不同？”（英国会场大笑声） 葛鲁夫回答说：“如果上帝能创造互联网的话应该与现在的互联网完全不同，因为上帝创造出来的社会是不一样的，而这是他自己讲出来的（戈尔大笑）。然而不幸的是在我们这个世界上存在着三个问题，一是自由贸易问题，二是企业竞争问题，三是信息、科技相关的技术问题。三方面的结合会形成很大的冰山，让我失望的是技术发展仍受到管制，虽然情况正在改变，但速度太慢。如果你回到你的办公室对此能做点儿什么推动的话，我会感激你的。”（双方会场大笑） 戈尔也哈哈大笑，但笑后，陡地把语气一转，咄咄逼人地问：“人们一般在对数据画曲线时，能看到继续发展的一些启示，以获得一种预测。从新的情况、新的现实，可以预测到技术门槛，你说现在的语音技术、表情技术这些门槛怎么过？你说，你说！” 葛鲁夫声音和缓、不急不躁地说：“回答你这种问题应该实事求是，正像你们现在是早晨，而我们现在却是晚上。今天早上，我给江泽民主席演示了语音模拟技术，所用的电脑用的是400兆赫的英特尔处理器，演示进行得很顺利。”……（注：以上对话为节选） 至此，葛鲁夫与戈尔的“较量”结束了，屏幕里和香格里拉会议厅里的人猛地鼓起掌来。很明显，葛鲁夫占了上风，虽然他的声音始终不大，他的个头始终矮小，但他的胆识却征服了所有的人。 采访时间：1998年5月于北京、上海 葛鲁夫 让英特尔野心勃发 1998年5月4日晚，一位个头不高、微微驼背的犹太老人，在北京国际机场的专机上走下来，开始其第三次中国之行，这就是指挥6万“大军”在全球一路合唱“Intel in side”（英特尔在此）的英特尔董事长葛鲁夫先生。 然而，此次中国之行，葛鲁夫的名气已远非昔比。因为在葛鲁夫先生花甲之年，《时代周刊》为其送上了一份儿绝好的礼物，即将其选为“1997年风云人物”。（这是《时代周刊》第一次把信息产业（IT业）领域的企业家作为“风云人物”——作者注） 但值得关注的是《时代周刊》之所以馈其殊荣并不仅仅因为葛鲁夫在其执鞭英特尔最高管理者——首席执行官（CEO）11年中，挥舞着智慧魔棒让英特尔的收入从1987年的19亿美元上升到1997年的251亿美元（增长了13倍），也不仅仅因为英特尔是一家在全球微处理器领域里占据高达85％的市场份额的企业，也不仅在于英特尔每年返还给投资者的回报率平均在44％以上。更重要的在于英特尔的主打产品微处理器是信息产业王国里的技术核心，它的发展牵引着所有信息产业王国里各个角落都对我们这个社会的推动有着极为重要的贡献。 因此尽管他陆续辞去英特尔总裁、首席执行官（CEO）之职，尽管英特尔在1998第一季度销售业绩大幅下滑，尽管此次来华是其第三次中国之行，但葛鲁夫却像是一位红得发紫的明星，引起中国各媒体的一片躁动，要求专访的媒体电话不断打到英特尔中国公司的办公室。 我不能控制公司的命运 葛鲁夫为英特尔公司在计算机业界树立起领袖的威望做出了极大的贡献，他的威望在计算机业界也已达到了顶点。然而葛鲁夫并不认为自己有着无边的力量，他在自己办公桌上的玻璃板上压了一个字条：“惟有偏执狂才能生存。” 葛鲁夫对英特尔未来的发展最担心什么？葛鲁夫说：“对这个问题永无答案”，“我对竞争问题的看法与大多数人的不一样，因为有竞争，所以我不能控制公司的命运。我们面临着巨大压力，我们的技术质量是否最好？产品性能是否最好？我们的产品是否最好？一旦不能达到最好，我们就会失去对我们命运的控制。” 虽然葛鲁夫不是英特尔公司的直接创始人，英特尔的直接创始人实际上是诺伊斯和摩尔，但葛鲁夫是参与这家公司创建的为数不多的几名英特尔雇员之一，当时他是英特尔研究和开发部门的总监。1976年，葛鲁夫成为英特尔首席运营官（COO），成为英特尔高层管理中心人物，负责英特尔日常管理和运作。1987年接任英特尔首席执行官兼总裁。 80年代中期，葛鲁夫把英特尔从存储器泥潭中拽出来，进入微处理器领域，这样的转变被葛鲁夫本人称之为“战略转折点”。到了1992年，英特尔在微处理器方面的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体公司，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败过英特尔的日本公司。“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”（葛鲁夫语） 1990年左右，葛鲁夫开始推动英特尔从计算机业制造商的角色变为该行业的领导者角色。“Intel in side”这样的市场宣扬表明英特尔对自己的强大自信。葛鲁夫不仅在微处理器领域里推动着英特尔遥遥走在世界之先，他还推动着这个世界对他的微处理器保持着永远不断的需求，比如对PCI总线的推出、对生产主板的推出、对网卡的推出、对数字成像的投资、对系统集成的投资、对众多小公司的投资等都大大刺激了对运算能力的市场需求。 “只有偏执狂才能生存”，这是葛鲁夫非常有名的一句格言，也是他写的一本书的名字，他说：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种于，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。” 虽然出头鸟必有遭枪打的危险，但葛鲁夫也绝不想充当追随者，因为他认为追随者没有前途，“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。” 我不能活到120岁 或许是参透了公司命运规律之缘故，或许是参透了个人与公司命运之关系，葛鲁夫在个人与公司之间，永远把公司的利益摆在第一位。比如葛鲁夫辞去首席执行官和总裁之位这对中国人来说很难理解。因为英特尔业绩还在如日中天，虽然葛鲁夫患了癌症，但几天的中国之行，人们丝毫也感觉不到他的精力已“退潮”，按照中国人的思维逻辑，在这种情况下退位，实在令人不可思议。 当我问这件事情时，他说：“我1987年做首席执行官时，我就对《纽约时报》的记者说，我只做5年的首席执行官。但当时没有人相信我，而事实上别人不相信我是对的。再过一些日子，英特尔公司已有30年历史了，在这30年历史中英特尔一共有三任首席执行官，而我的任期比他们的平均任期都要长。90年代我花很多时间在寻找培养接替我的人，贝瑞特博士在六七年以前接触了公司的管理工作，一年以前他已是总裁。英特尔雄心勃勃，有很大的扩张性，如果我要等英特尔公司成为一个特别的、不同一般的大明星的地步，那么我可能要等到120岁。” “我做英特尔的首席行政官已有11年，相当于公司历史的三分之一多，其中很多时间用在为贝瑞特接替我做首席行政官做准备上。我认为任何管理者的部分关键工作是为继任者铺路，我相信为继任者铺路的最好方式是平稳过渡，即当铺路者仍然工作，仍然能对其继任者起推动作用。” “另外从我个人的角度出发，做大公司的首席行政官会面临一些条条框框和要求，它使你失去寻求新发展前景、新市场、新领域。新思想的灵活性和自由，我希望给自己更多机会能更自由地选择做什么，并使自己依然遵循公司运作中严格的规章制度。” “我现在工作的性质变了，但工作量没有改变，我现在可以选择自己愿意参加的活动，而做首席执行官时，就不行。” 葛鲁夫认为人生中最大的奢侈就是能够做你想做的事情。“准确地说，我不是亿万富翁，那都是人们的夸大，但对这点，我也没有什么可抱怨的，我为英特尔工作，过得很舒服，我并不打算都花掉那些钱，我的原则是够用就行。我认为最大的奢侈就是能够做你最想做之事，同时不用为钱发愁。我很高兴我享有这份奢侈。” 不把自己当回事 在葛鲁夫1998年访华期间的一天早晨7点，英特尔中国几位负责人聚集在北京香格里拉饭店的饭厅里，等待葛鲁夫的到来，准备告诉他今天有什么活动及一些注意事项，英特尔员工用金黄色的带子把长条桌子围成一圈，又在长条桌两头各加上一把金黄色的椅子，而其他座位都是一些普通的椅子，葛鲁夫一进来看到眼前的这一幕就急了，问：“这是干什么？”有个非常了解他的人马上圆场说，这是酒店安排的。葛鲁夫不再追问，但让周红旗（英特尔中国公司市场部经理）坐在尊位上，他自己则坐在旁边，问周红旗说：“你给我介绍一下今天记者活动该怎样安排。” 葛鲁夫对于表面上的花样很反感，“他这个人是非常平民化的一个人，他非常直接，一点也不浪费时间，说话一针见血，你跟他说话一定要非常直接，不要阿谈奉承、玩心眼。玩心眼你根本就玩不过他，因为他根本就不跟你玩这些东西。我感到他是一个很普通的一个人，也是一个很不平常的人。”（周红旗语） “葛鲁夫在管理上非常严格有时近乎于苛刻，尤其在知识这一方面，他对员工的要求近乎于老师和学生，如果你要在葛鲁夫面前做演讲，你最好把所有的问题都过几遍，因为葛鲁夫会不断提出问题、不断挑错。”（周红旗语） 在英特尔公司高层中强调。种文化：“Down take youtself to serious”（不要把自己太当回事），英特尔高层把精力集中到工作上，在讨论问题时，要针对工作，而不是针对个人，这使得英特尔有一个非常好的探讨氛围。 尽管葛鲁夫在工作中会不断挑别人的错，但他也会接受别人的挑错甚至是挑衅。1985年，英特尔公司状况非常不好，公司已连续6个月出现亏损，业界都在怀疑英特尔是否能生存下去，当时任英特尔公司总裁的葛鲁夫本来有一个长假（在英特尔工作7年的员工会享受每年8周的长假，葛鲁夫原来一直带头体长假，他认为只有这样，别人也会跟着你长假。——作者注），但当时公司情况不好，所以葛鲁夫破例没有休长假，而是利用休假期间去公司各地巡视。葛鲁夫来到英特尔在亚利桑那州的分公司举行了一次全体员工大会（英特尔内部把这种会议叫Open Forum，即公开论坛——作者注）。在这次大会上，有一位女员工站起来毫不客气地对葛鲁夫说：“在公司成长的时候，公司的成长往往会比管理者的成长要快一些，英特尔公司是不是已经到了这个程度了？如果英特尔已经到了这个程度，你是不是该打算退休了？如果你不打算退休，那又是为什么？” 如此刻薄的问话使会场的空气一下凝固住，但人们没有想到，葛鲁夫却哈哈大笑起来，他说：“我认为直到目前为止，我还是最好的管理人员，我们大家一起可以把这家公司做得更好，我现在还没有发现，谁会比我做得还要好，谁更适合做这份工作。” 葛鲁夫的态度和回答一下缓解了会场气氛。但是葛鲁夫这句回答绝不是一种敷衍，葛鲁夫曾问当时的董事长兼首席执行官的摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔思索了一下回答说：“他会放弃存储器的生意。”葛鲁夫目不转睛地望着摩尔道：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？” 于是，葛鲁夫力排众议，1985年带领英特尔放弃了存储器，而进入了微处理器领域。 葛鲁夫并不像外界所传言的那样难以打交道。英特尔中国公司市场部经理周红旗说：“1998年葛鲁夫来华访问时，我们给他安排了让杨澜采访一个小时的活动，杨澜采访完葛鲁夫，也就等于在上海的所有的活动都结束了。葛鲁夫从采访室里走出来，我走上前问他感觉怎么样，没有想到葛鲁夫却一把搂住我，笑着对我说，‘这下你高兴了吧？这下你满意了吧？’当时我的顶头上司都看呆了，他没有想到葛鲁夫会这样做。很显然，葛鲁夫对这次访问很满意，葛鲁夫对这次来华访问也很满意。”葛鲁夫从中国回到美国后，周红旗有一次去美国开会，“我又见到了葛鲁夫，当我的一位老板给我介绍说：‘Andy（葛鲁夫英文名），你还记得他吗？’葛鲁夫回答说：‘我根本不用你介绍，我怎么不知道他呢？’他的记忆力非常好。”（周红旗语） “我在美国时曾私下里问他：你什么时候再到中国来？葛鲁夫回答：“我到中国去，你还会给我安排与江泽民见面吗？”说完这话他笑了，然后又说，“我下次去，你少给我安排一些会议，让我轻松一些。”（周红旗语） 有一次快到中午时，周红旗看到葛鲁夫偷偷“溜”进了饭厅，拿了一块面包后又“溜”了出来，葛鲁夫边走边说：“我上午给你们讲课了，所以我应该可以给自己奖励一块面包。” 成功就是做好眼前之事 上帝有时像个怪物，常常用常人无法忍受的苦难来折磨那些极有才华的人；但上帝有时又像是一个严厉的父亲，那些极有才华的人一旦克服了这些苦难，便会向上升华一步。葛鲁夫其一生的历程好像就是要应验这句哲理，因为他的成长曲线就是每苦难一次就高飞一层。 葛鲁夫从小经历并看到了很多痛苦的事情，虽然他也有疼爱他的双亲，但童年和青少年时期的大部分却在战争、动乱中度过，历经曲折，饱经风霜。4岁时，葛鲁夫便因猩红热而差一点见了上帝，造成了他耳聋，以致为恢复听力而遭受多次手术之苦；整个儿童与少年时代在布达佩斯度过的葛鲁夫因其犹太人的身份而受尽了各种各样的迫害；因躲避进驻布达佩斯的苏联红军的杀戮而与伙伴一起逃亡至美国。而正因为此次逃亡才让其告别了近20年的恶梦。 到美国后，他上了大学，以优异成绩毕业，而后又进入仙童公司，后来又随摩尔等人创办了英特尔公司。 1985年因为当初日本众多公司的密集“轰炸”般地倾销，葛鲁夫不能不放弃曾一度很是辉煌的DRAM技术而掉头转向微处理器这一新兴市场，从此，英特尔发展极为迅速。1992年英特一举超越了日本的NEC，成为全球最大半导体公司。 1994年，英特尔已付运了几百万片有瑕疵的奔腾芯片。葛鲁夫决定花4.75亿美元更换带有瑕疵的奔腾芯片，从此英特尔的名字叫得更为响亮。 同年年末，葛鲁夫得知自己患有前列腺癌。但他靠自己的智慧与毅力，战胜了病魔，不仅引起了巨大轰动，而且他指挥着英特尔大军浩浩荡荡又驶向了未来战场——Internet战场。 苦难一次高飞一层。苦难对葛鲁夫来说其意味着一个更大的挑战，葛鲁夫从苦难中学会了如何看到春天和找到春天的毅力。因此，葛鲁夫把成功定义为：“能把眼前事情及时办妥就是成功。我离开匈牙利时能越过边界是成功，念大学时考取高分顺利毕业是成功。现在的成功也差不多：做好下一件事，让现在的工业向前跨进一步，达到更高境界。” 理念共享 别把自己搞糊涂了 企业家的成功往往都有异曲同工之妙。葛鲁夫在回答“英特尔如何保持平民文化”问题时这样回答说：“衡量我们工作的尺度就是我们的工作成果和实际上看得见的结果，而不是工作方式、程式、表面现象。这是30年前当英特尔还是一家小企业时的重要的文化价值观，也是15年前它变成中等公司时的价值观。幸运的是，当我们今天已成为一家在全球拥有6.5万名员工的大企业时，我们仍然保留了这一价值观。当我们摧毁这一文化的开始，就是我们开始注重外表、注重形式、而不再注重内容、注重结果之时。所以，我们在运作中很注重的就是要避免‘摧毁注重结果’的诱惑。” 英特尔文化上有六个核心价值（注重结果、冒险精神、强调纪律、用户满意、要求质量、工作环境理想），注重结果被摆在了第一位。 在一次采访中，我问世界第二大软件公司CA公司的董事长王嘉廉：“尽管CA公司已有年营业额45亿美元的规模，但您为何一直称自己的企业是小企业？”王嘉廉回答说：“CA实际上是一家大公司，但在我们的思维中我们把CA视为一家小公司。我告诉我的员工说，不要看CA的规模大而把它当作大公司，如果把CA看作一种大公司的话，这会使得自己的思维不清晰，容易陷入大公司里常常有的误区，可能效率不会高，官僚机构非常重叠；而我希望CA成为非常精炼、效率非常高的公司，因此我们在思想上把自己当作一家小公司。” 无论是葛鲁夫的“不注重表面形式”，还是王嘉廉的“将自己的企业视为小企业”，都是为了让自己的公司保持一个结果，即“注重结果”、高效率地发展。而国内很多企业老板却往往热衷于建立这制度、那制度，这形式、那形式，忙了半天却忘了自己所忙的终极目的是什么，更糟的是在热衷于形式之时，在不知不觉地伤害了企业发展的最终结果。死守金科玉律，热衷于形式的老板必会将企业带进僵化的死胡同，随着企业的发展，必然会出现人浮于事、效率下降的现象，但很多老板在苦恼之余却不知道问题恰恰出现在自己的身上。因此诚心诚意地奉劝一句：当您在热衷于构建规章制度和形式运作时千万别把自己搞糊涂了，在管理中好的结果永远应该是您追寻的中心目的。 |
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