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第一印象 布朗是我20世纪里最后采访的一位首席执行官。出于对世纪的感伤，在采访结束时，我问布朗：“您准备怎样度过新、旧世纪相交的那一刻？”布朗的回答却很缓淡，他说：“我会和我的家人一起用最平凡的方式度过那一刻，他们在我生活中是最重要的人。我想不出会有什么比这更好的方式来打开新世纪的大门。那一刻，我将会留在家里。” 听了这话，我很是感动。在当今充满浮躁、充满变动的商界里，作为一位很有成就的企业家却对家庭能持有这份重视和眷恋，的确不大容易；而与自己的太太能共享很多精神的则更不多见。我又问布朗：“今生谁对您的影响最大？”他回答说：“应该是我的太太对我的影响比较大。我在学校里遇到的她。我可以与她分享工作上的意见或是对人的看法。我觉得她是一位非常有远见的人。” 1998年布朗来过一次北京，但我们擦肩而过。这次采访是在昆腾中国公司办公室里的会议室通过电话来进行的。在昆腾办公室里我看到了布朗的标准照，照片上的布朗，给我的第一印象很保守和拘谨。但在采访过程中，布朗却很善谈，也很好打交道。 原定于采访时间只有一个小时，但到规定的时间内，我的问题还没有问完，所以我请求布朗再给我10分钟，布朗答应了。10分钟后，我的问题仍然没有问完，可电话控制器却强行切断了我们之间的采访。 当时也在场的昆腾中国区经理杨建初忙向我解释说，电话已经预先设置了时间，最多只能向后延长10分钟。其实，杨建初不用跟我解释，因为我太熟悉这些大总裁们时间安排得有多么紧了。 然而，我并没有马上起身离开昆腾办公室，而是和杨建初聊了起来。过了一会儿，会议室电话铃响了起来，布朗竟又打过电话来，我又惊又喜，感激之情油然而起，难得有这么合作的企业家。我高兴得连谢也忑了说，就忙着采访下去，一直到我的所有问题问完为止。 我听说布朗走到生意图，是由于音乐的孤独感所使然，他曾学过古典音乐。而布朗自己说：“我走入生意场，是因为我认为与人打交道是一件很有意思的事。” 采访时间：1999年12月于北京 迈克尔·布朗 手脚不乱 让企业家最为恼火的一种市场情况是：供大于求。因为这不仅意味厂家竞争之激烈，也意味着他们的产品不再“值”钱，然而昆腾首席执行官兼总裁迈克尔·布朗（Michael Brown）面临硬盘市场不那么“值”钱时却没有乱了手脚，这主要得益于几年前他富有远见的急剧运作。 走向新生带 1996年，布朗刚披上首席执行官的袈裟还未来得及高兴，股市上袭过来的压力便劈头盖脸地打了过来：布朗在上任之前，昆腾公司刚刚用4亿美元买下DEC公司的存储部门，这使得其股票市值直线下挫7.5亿美元。 更加不好的消息紧接而来：当时在磁盘驱动器市场上位于老二的希捷公司（Seagate）宣布兼并该市场的老三Conner Peripherals公司，从而控制住磁盘驱动器市场的三分之一。 “那是我们非常痛苦的时期，我们必须进行大胆的改革。”然而，布朗改革的方式却与众不同：不马上做任何事情，而是先设计战略计划。布朗制定了一个一直到2003年的长远计划，“在我担任首席执行官的第一年我的工作集中在我们公司的长期目标，这些目标是：第一，我们要成为行业领头羊；第二，增加昆腾的市值；第三，继续巩固和发扬我们已有的公司文化，我们现在已达到了这三个目标。” 为了实现这一目标，布朗采取了三个步骤，扭转局面、增长、进入新市场。首先，他迅速地修补了高端业务，并关闭Colorado Springs和相关的工厂，解雇了那里的员工，然后把高端业务交由一个长期合作伙伴——日本Matsushita－Kotobuki公司。 “过去三年我们戏剧性的变化让昆腾业务多样化起来，昆腾市值自1996年起增长了四倍，这关键在于一些领域里的增长。如，DLT磁带机业务的增长，我们的DLT磁带机目前是各种服务器产品的备份标准。现在昆腾又进入了一项全新的业务，即存储系统业务，该业务是昆腾增长的最快一部分，磁带自动化是其中的最大业务，现已是全球第二大供应商。在存储设备方面我们现已成为全球领先的供应商，我们相信该业务将有潜力成为昆腾第三个达到10亿美元的业务。而我们原来的磁盘驱动器业务，已在全球占到领导者地位。” “实际上与任何独立的存储公司相比，我们有最多样化的存储业务，这使我们的客户愿意与昆腾公司合作。另外，我们的竞争核心力还表现在已被证明了的我们的持续不断的卓越的执行能力。” “最近的报表显示我们有超过7亿美元的现金，除此之外，我们还有几亿美元的现金没有被使用。因此，我们有超过10亿美元的现金足够投资未来业务。” 布朗在参加工作之前，在哈佛商学院获得经济学学士学位及斯坦福大学工商管理硕士学位，他没有任何技术背景，在刚加入昆腾公司时还不知道什么叫磁盘驱动器，是一位技术上的门外汉。但布朗是一位很会快速学习的人，这种特性使得他的升迁极为快速。在昆腾15年中，布朗曾任过市场部副总裁、产品销售部总监。执行副总裁。1993年，昆腾进行部门调整，布朗又被任命为负责开发个人电脑存储产品的桌面产品部总裁。在其领导下，该部门的营业收入从10亿美元增到30多亿美元，成为该公司最大的一个部门，“我还为董事会制定了一份计划，为昆腾在那时成功地推进一项很大的并购活动——DEC数字设备存储业务部做出过贡献。” 1995年，37岁的布朗被提升为首席执行官；1998年当他40岁时，又被提升为董事长。1995年当布朗接任首席执行官权杖之时，他没有预料过他将会成为《幸福》500大公司里的一个首席执行官。但第H年，即1996年，他就率昆腾挤进了500大公司，如今昆腾公司又被《财富》杂志选为增长最快的100家上市公司及100家最值得工作的公司之一。 两支股票的魔力 随着电脑的不断发展，人们对磁盘驱动器产生的需求量越来越大，然而，磁盘驱动器产业的大部分市场却出现了供大于求的现状，这使得生产磁盘驱动器的厂商利润走低、增长缓慢，这一消极的市场局面影响了投资人对该产业的看法，这使得昆腾当时的市值比较低。因此，1999年7月布朗磁盘驱动器部门（HDD）和DLT兼存储系统部门（DSS）分别推向了纽约证券交易所，并以行业类别代号HDD和DSS代替原来的普通股，来反映公司的DLT兼储存系统部和硬盘部（HDD）两大主要业务之业绩表现。昆腾是硅谷第一家发行业务分类股份的公司。 “拿上个季度的情况来说，我们磁盘驱动器业务的增长是一位数字，我们DLT及存储系统的增长是48％。存储系统的利润在30％至35％之间，为了不让市场不好的产业限制投资人的视野，而影响新业务的发展，因此，我们把磁盘驱动器、DLT及存储系统分别推向股票市场。” “从投资人的立场来看，我们每一项主要业务，硬盘驱动器。DLT及存储系统可以分别被评估，其结果，我们的DLT股票的市值是硬盘驱动器市值的几倍。” 在管理运作上，“我的权限没什么不同，我们还是同一家公司，同一个董事会及管理层，就像英文里的一个说法：‘钱都进到一个口袋里’。我个人的领导作用并没变，只是我作为两个不同部门的领导运作和该部门的股票联系得更紧密了，这使两个部门的管理者从后台走到了前台。” 昆腾将来会不会出现第三种股票？布朗回答说：“做第三种股票意味着新的产品或服务已发展到一定规模或具有非常不同的商业模式足够吸引投资者。在这种情况下我们才会去做，但我们目前还无此计划。” 了解变化、适应变化，是布朗在运作中获得成功的另一因素：“首先我们需要理解这些变化，即使你不太确定这是什么变化。在过去的三年里，我花了很长时间去研究并确定我们的主要发展趋势，以便更好地发挥我们作为存储厂商的优势。” “今天整个市场的发展是非常快的。你必须准备好随其快速改变。在过去三年里，人们亲眼目睹了昆腾的巨大变化，这是因为我们将焦点对准在发展一些新领域里的增长上。” 把冲突拽到表面上 “作为首席执行官我不想对员工的每日工作关注过多，我主要关注公司的前景及计划。”这是布朗在管理上的一个特点。作为企业最高的管理者，布朗还有着很多优点：肯倾听别人意见、心胸很开阔、明智、有自己很强的主见和价值观。“我是一位严于律己并自我驱动的人。”（布朗语） 布朗跟常人一样，既有很温和的一面，也有很严厉的一面。“当员工没有满足我们的客户或是结果不太理想时，我都会很严厉，当然如果我们很成功，我也会很温和。” 布朗在运作公司时一直在贯彻以下价值：结果导向、合作、不回避棘手问题、把冲突摆到表面上进行解决并要求反馈。 昆腾员工用这几条来监督他们的顶头上司，对每一位管理者甚至首席执行官——布朗也不例外，比如向布朗直接做报告的人向他提出了个意见，即布朗需要在解决冲突方面多施加些影响。 “我认为让人们跟随你的领导，坦诚与真实是最重要的；其次，要有计划和对成功的远见；另外，要聚集由优秀人才参与的团队，因为每个人都想成为大赢家里的一份子，每个人都想获得成功。” “那些直率、开明及诚实的人对公司来说是重要的，那些可帮助建立优秀团队的人对公司来说是重要的，那些对将要完成的事情具有远见或计划的人对公司来说是重要的，那些头脑灵活的人对公司来说是重要的，因为你需要在所处的产业中不断适应外界迅速变化的环境。那些通过自己的言行体现公司文化价值的人对公司来说也是重要的。” 布朗认为好的管理者要有以下一些特性：“这个人不仅要有传统的领导艺术，如指导性，在知道怎么做是正确的之外，更重要的是要适应商业环境的变化。要想取得成功，我们需要制订计划和长远目标，并组织最适当的工作小组去实现此目标。我们需要很强的公司文化，并且清楚地知道自己要的是什么，同时你周围的工作人员要知道怎样去做才能达到最终目标。” 在昆腾，会把有窗户的办公室分配给中低职位的员工，而经理人员则在中间区域办公。据说这项反级别歧视的措施意在创造“与众不同的工作环境”。 “美国有一句俗语，意思是：如果一个人瞄准目标，你就会有获得的机会。因此我们的原则是：评判每个员工的措施是一样的，这意味着每一个人参与同样的奖金计划，也会有不同程度的风险收入。同样，奖金计划的收入比例在各公司均会有所不同。作为一名首席执行官，我收入的70％来自风险收入，我们公司在其他岗位上工作的人，其5％的收入才与风险挂钩。” 转大弯时抱文化 26岁就加入昆腾公司的布朗，如今已为昆腾贡献了15年，“我是昆腾文化的一个产品，我能留在昆腾这么久的原因：第一是因昆腾的文化，因为我的个人信条与公司的文化非常接近；第二是昆腾公司是一个很有吸引力的地方，并且有很多机会；第三是我个人在此可以发挥自己的优势，并有所发展。我认为所有这些因素都很重要。” 企业在发生重大变动时其文化常常容易受到冲击，但由于布朗的努力，这种事情没有发生到昆腾公司的身上，这种文化又使昆腾在大转弯的过程中没有翻车脱轨。 在昆腾的文化里，提倡与其竞争不如合作的精神，昆腾公司认为人们只有在很紧密的关系下才能共同寻求更好的答案。但这并不意味着昆腾会把暴露出来的问题也涂抹成玫瑰色，相反，他们总是在找毛病和问题，只不过昆腾强调的是人们在关系融洽的时候，更容易解决一些问题。 “在市场与产品不断变化的今天，我认为一家公司一定要有很强的文化，这样你才能不被淘汰，并取得成功。这样即使你经历了不同商业环境的变化，你总能取得未来成功的稳定因素，并以此吸引人才。” “我们强大的文化吸引了很多优秀的人才。因此我有机会与一群了不起的人进行共事，使我更好地发挥在商业运作及管理方面的长处。我的事业之所以很顺利是因为我能够充分发挥我的潜力和我在昆腾的经验。”“在未来我也不会离开昆腾公司，因为这里有很棒的工作伙伴、雇员及公司文化。” “我们的机遇正处于历史上史无前例的时期，因此我们的挑战在于：当我们面临如此多的机遇时，要留住最杰出的人才，这些人才可使昆腾获得成功。” “作为首席执行官，我清楚我们的计划有三个要素：市场的领导地位、市值及我们的文化。我以我在这三个方面所做的工作来衡量我的成功与否。” 理念共享 经营信心 一天晚上，我与《计算机世界》的几位同仁在一起吃饭时聊起了管理。其中的一位同仁说，领导最主要的任务不是经营利润，而是经营信心，他的企业可以没有利润，但不能没有信心，有些企业虽然在利润、福利方面做得还不错，但如果员工对这家企业未来没有信心，这家企业则已很危险。 无独有偶，温白克（Unisys首席执行官）曾对我说，如果你指着一面墙，让你的员工穿过去，而你的员工也会听你的，那你就算成功了。 也许你能从上述话里挑出一些Bug（毛病）来，然而“经营信心”这一理念却绝对是件好东西，大多数管理者在管理过程中所最不容易达到的一个层次就是“经营信心”，这也往往是企业在管理上所难清洗的一个死角。没有信心的企业如同没有热力灵魂的行尸走肉，外形再大再花哨的企业，内壳如果没有装着信心，也会让人感到空空荡荡。 经营信心是一个很款很绵的东西，它无影无踪、无形无色、抓不着也看不见。没有一个因素可以完全左右之。然而一家公司有吸引力的文化可以作用之，一家公司的好未来可以作用之，领导者的人格勉力可以作用之，公司清晰的战略可以作用之，公司科学的管理可以作用之。 温白克（Unisys首席执行官）在来到亏损非常严重的Unisys公司的第一天便从怀里掏出自己的支票本，当着员工的面买下一百万元Unisys的股票，并说绝不会卖出去一股，这使得员x的信心大增，“我之所以这样做是为了让员工相信这家公司在未来会获得成功。”（温白克语） 领导经营信心时必须体现在每一思维、行为和语言上，昆腾中国区总经理杨建初说，他们的首席执行官布朗最不喜欢听到“NO”（不）这样的回答，而喜欢听“现在还不是”。 “现在还不是”说明对未来充满信心；“NO”则表示对希望判了死刑。 “经营信心”不是一句口号，也不仅仅是一种语言，而是理念和行动的“化合物”，这种“化合物”反射出来的力量会让员工自觉不自觉地对企业产生忠诚感。 惠普一位员工问惠普新任女总裁卡莉：“你认为如何获取员工和客户的忠诚？”卡莉回答说：“这是一个你必须每天都要争取的事情。你不能说那是想当然的事情。信任和忠诚对我们来说是不可思议的竞争优势，但它需要你每天都要去争取它、保护它。” 联想总裁柳传志在经营信心的管理上在中国企业家中做得最了不起，他非常会经营联想人的信心，从他的言语到他的行动，从他的用人之术到他的战略，从国有民营企业到股份制改造的成功，从培养年轻人到不忘老员工的福利等，时时都在给员。这样一个信心：跟着柳传志走大家会越走越好，跟着联想走日子会一天比一天更红火。 “知我者谓我心忧，不知我者谓我何求？”不同的员工对企业的想法纵有上百条不同，但最能拴住员工心的莫过于对企业的最根本的信心和最根本的信任。而很多企业家却往往对此没有大悟性，其劣质的管理往往把员工的心越扯越寒。 昆腾首席执行官布朗说，“我认为让人们跟随你的领导，坦诚与真实是最重要的；其次，要有计划和对成功的远见；另外，要聚集由优秀人才参与的团队，因为使每个人都想成为大赢家里的一份子，每个人都想获得成功。”“最重要的一卢、是要让你公司的人相信公司的未来。” “一个被激发起来的团体可以做任何事情。如果公司想朝一方面走，而员工想朝另一方面走，你再有什么好的想法，都没有办法贯彻下去。”（温白克语） |
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