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第一印象 约翰·西蒙是一位地地道道的学者。他虽然在世界布线领域里名气很大，但人却非常和气。约翰·西蒙穿着比较考究，行为也很有修养，一副从里到外都很绅士的样子。 采访那天，我一大早就开始“扎”在中国大饭店参加西蒙一个又一个的活动。约翰·西蒙观察很细，竟把我记住了。在一次休息时，约翰·西蒙走到我跟前很彬彬有礼地对我说：“谢谢你参加了我们的这么多活动。”这时的约翰·西蒙并不知道我将专访他。 专访被安排在晚上、中国大饭店九层、约翰·西蒙下榻处。这天晚上我们聊的时间很长，原定只有一个小时的采访，结果却拉长到三个小时。我问得很细，约翰·西蒙答得也很认真，从不绕着问题走。事后，西蒙中国公司市场部的冯文小姐对我说：“约翰太老实了，如果是他哥哥卡尔（现任西蒙公司的首席执行官），他就不会对你说这么细的事情了。” 约翰·西蒙对我说：“我们哥儿四个脾气都很好，西蒙家族很重视个人修养。” 一家企业能存活百年本身就不是一件容易的事，更何况是一家做高科技的家族企业？这个家族企业“长寿”的秘诀之一就在于有很强的自律性。 采访时间：1999年4用于北京 西蒙 百年长寿之秘 中国有句俗语叫“富不过三代”。美国却有这样一个百年家族，不仅富到了三代，而且还兴旺到了第四代，他们在全球布线系统领域里数一数二。这就是有着97年历史的美国西蒙公司。那么西蒙公司长寿的秘密何在？西蒙家族的第四代领导人之——西蒙公司副总裁约翰·西蒙首次来到北京，我就此问题对他进行了采访。 西蒙中国公司市场部经理冯文小姐告诉我说，她去美国出差时就住在约翰·西蒙的家里，每天早上，约翰·西蒙的母亲还给她做早饭。 这确实是一道非常特别的“风景”，但这在西蒙公司似乎并不是一个怪现象，因为在西蒙公司，西蒙家族与员工相处得非常好，员工感受不到森严等级、不可接近等灰色之感。“我的孩子与员工的子女上的是同一所学校，这在其他公司是不可想像的，我们与员工已经形成一种很好的社区概念，这实际上已经超越了西蒙家族与员工的雇佣与被雇佣的关系。” 作为全球布线十大影响人物之一的约翰·西蒙说，西蒙公司有着近100年的历史，到目前为止已经历了四代掌门人，这些人均是西蒙家族里的人，西蒙公司董事会主要也由西蒙家族的人来把持，约翰·西蒙四兄弟、姐姐、父亲、母亲、叔叔都是董事会成员，里面只有四名是非西蒙家族的成员。 这是一个再典型不过的家族公司，但这并不妨碍员工们的积极性。这主要归功于西蒙过去一直着重给员工创造一种舒适、良好的工作环境，比较重视让员工在公司里能达成自己的职业理想，让员工的能力得到极限发挥，并“超越极限”；另外，“西蒙还照顾个人喜好、追求及工作之外的舒适生活，在员工为公司工作期间，公司为员工设立退休保障计划，通过这一计划，使员工能在适当的年龄退休后还能过上一种舒适的生活。” 西蒙非常重视对员工的培训和营造工作气氛。“虽然我们给员工股份在我们公司只属于极为特殊的案例，但我们设立了鼓励创新的各种奖励制度。我们按每个季度来发放奖金，差不多是薪水的10％～20％，这对调动员工的积极性都是一种帮助。在西蒙300多项专利中，75％是由非西蒙家族成员来完成的。” 西蒙还有一个不解雇员工的传统，“除非犯有非常严重的错误我们才这么做。我们对员工长远的就业要有保障，使他们有安全感，不论未来发生什么情况，西蒙也会为员工提供一种稳定的将来。” 在谈到用人公平上，约翰·西蒙说，公司现在的发展速度很快，创造出了高层管理人员的空缺，这为非西蒙家族成员提供了机会。“实际上过去有两名为西蒙工作10年以上的员工已经获得了董事资格。在我父亲准备退休时，曾要把首席执行官之位让给西蒙家族之外的人——乔治·格瑞那，但乔治·格瑞那认为我哥哥卡尔·西蒙比他更适合做首席执行官，所以就拒绝了这个建议。” “在西蒙工作的许多员工的父辈和我的父亲曾在一起工作过，实际上，这些人都是在父辈的推荐下来到西蒙公司的。在西蒙还有一家三代、一家四代都在西蒙工作过的现象。”然而“近亲繁殖”并没有使给西蒙造成大锅饭现象，或者削弱他们竞争力，“因为我们招人时，不仅看是否认识，还要看其能力，但不管怎样，以我个人的观点，在西蒙工作很长时间的人来为他们进行推荐的话，还是应该非常重视的。西蒙有一个有效的人力资源部，不停地在寻找人才。上任技术总监在西蒙做了30年，退休时拥有西蒙200万美元的股票，退休后，他的儿子也来西蒙，但是他的儿子就必须从头干起。另外，西蒙公司在80年代公司只有一二百人，这种一家几代的人的比例还很高，现在西蒙发展到1000人，有很多人都是从社会上招来的。” 西蒙公司经历了四代领导人，每一代西蒙的掌门人都毕业于耶鲁大学，每一代掌门人都叫卡尔·西蒙，每一代卡尔都很能干、但表现不尽相同。1903年，第一代卡尔创立了西蒙公司，因为他发明了一种合成材料的专利，公司初始生意就是利用这项技术做成塑料手柄和刀柄。过了三年，第一代卡尔意识到如果想在生意上取得更好的成功，就必须扩大客户群，于是用合成材料做成电话用的配线架，卖给AT＆T前身——西部电气公司，“我的曾祖父来到西部电气公司，拿着自己的产品和别人的产品一起向地下摔，结果西蒙的产品没有碎，别人的却碎了。”这一举动揭开了西蒙电器生意的开端。 第二代卡尔创造力也很强，发明了一种化工材料冷料方面的专利。 第三代卡尔看到当时有很多非家族的持股者，认为这种散漫的状况将会对家族未来的发展有影响，于是全力进行并完成了股权的回收，使公司又回到了西蒙家族强有力的控制之下。第四代卡尔使四兄弟能亲密无间地团结一心，达到西蒙历史上最好的业绩。现在西蒙公司最高管理层均由第四代卡尔四兄弟控制着：老大卡尔·西蒙，1982年成为第四代西蒙总裁；老二约翰·西蒙继承祖上创造力的衣钵，在布线上有45项专利，现为国际布线标准的领袖——国际ISO11801标准、TIA568A布线标准委员会的主席，现作为西蒙公司的副总裁主抓技术开发；老三汉克西蒙作为副总裁主抓全球渠道关系和市场策略；老四C·K·西蒙曾在AT＆T做过技术与管理工作，后来加入西蒙公司，作为副总裁主抓全球销售，尤其专注于发展与分销商和其他战略伙伴的关系。 西蒙四兄弟，各有所长，可谓天赐。“我哥哥卡尔·西蒙很有人格魅力，他有非常好的商业直觉。虽然市场有很多的不确定性和多变性，但卡尔能敏感地看到其中的前景及发展方向。其次他有着良好的思维方式，非常开放，什么意见都能听，是一个非常好的听众。另外，卡尔比较聪明，能注意到别人注意不到的细微之处。卡尔在管理上也很有创意，如在亚洲不设亚太总部，他想要建一个平坦的管理模式，让各国分公司直接与总部对话，这使他能快速了解全球各地的进展及每个区域的新动向和员工的新想法。” 约翰·西蒙对其兄长的评价并非夸张。当第四代卡尔上任时，该公司只有150人左右，而现在有了1000多人；原来西蒙只在美国、拉丁美洲、加拿大三个地方有业务，现在却扩展到全球许多国家和地区；目前西蒙公司在该领域里有着300个专利、在生产线上生产的产品有8000多种，囊括工作区插座、配线产品、光纤产品。屏蔽产品、工具和测试器等；除了有完整的产品线，西蒙还在世界最前沿的技术6类布线上走在了最前列，“我们是世界上惟—一家能推出6类全线产品的公司”；另外在全球西蒙首家推出TBIC概念，不仅把话音与数据结合在一起，还首次把楼宇管理、空间管理和商业管理结合在一起，这使布线系统应用又一次飞跃到一个新台阶，使楼宇真正地迈向了智能化。 “我们用心于父辈们给我们留下的条件，实现了一些观念和想法，我们这一代的成绩较之以往是最好的。” “我们曾经犯过很多的错误，我的爷爷曾告诉我们的父辈，西蒙曾经做过餐具、唱片生意，这在产品定位上是一次很大的失误，因为这偏离了我们的专长。” 在60年代，西蒙曾搬迁到另一个州，“当时西蒙主要看中那里的劳动力和土地比较便宜，却没把原来的管理搬过去，这是一次很不成功的搬迁，后来费了很大力气，才恢复过来。”80年代后期，由于竞争日益激烈，“我们在改造自动化生产线上进行了大量投资，由于自动化提高，原来的人工能力不需要，导致了一些人的失业，这个时期我们也非常地难。” 西蒙在走了这些弯路后并没有衰败下去，其原因在于“我们在计划投资时，会进行严格的控制，我们的原则是绝不透支，哪怕这件事情很值得去做，财务上也会很仔细地审计，一旦到了危险边缘，就会出面控制，这使得西蒙公司不会朝着错误的方向走得太远。” 不贪大，只求好，也是西蒙公司获得长寿的另一个原因，当问其在未来是否想把公司发展成像IBM一样大时，约翰回答说：“做得好比做得大更重要，西蒙每年增长率为20％至30％，这是个很好的数字，如果发展过快，我们在技术支持、服务、员工等方面都会跟不上，容易与客户产生脱节，我们希望在未来也能维持这一水平。” 四 我问约翰：“中国有句话叫‘富不过三代’，而你们经历了四代却还这么兴旺，你们取得长寿的秘密是什么？”他说：“我们尝试着把家族的观念和公司的运作分开。首先创立公司的政策、原则、机制，这除了对员工要求以外，对西蒙所有的家庭成员都适用。如，虽然西蒙家族成员都拥有西蒙公司的股票，但拿多拿少完全是凭着对公司贡献的大小来决定。“上任技术总监是西蒙家族之外的人，他在西蒙做了30年，退休时有200万美元的西蒙股票。那个拒绝做总裁的乔治·格瑞那在退休时，也拿了差不多同样数目的股票。” “我们从小的时候就认识到我们不仅要拥有家族事业，而且还要把这项事业更好地发扬光大，变得更加健康，我们这代人退休时也要留下健康的、丰硕的事业，以使下一代能有一个良好的开端。” “我们今天的昌盛还带有一点运气，因为兄弟几个人在个性与才能方面都有比较好的互补性。长兄卡尔·西蒙，是首席执行官；老三，汉克·西蒙负责销售；老四负责市场和渠道；而作为老二的我负责技术。我们几个定位准、巧，合作得好，合作模式比较好。” 在继承人的选拔原则上，西蒙一般都只传长子，四代首席执行官都是由长子来掌舵，并全部都叫卡尔·西蒙，只有中间的名字各不一样。“碰巧这几代长子都有相当的才能，今后也许不一定会继续保持下去，因为将来供候选的人也会越来越多，在过去的西蒙三代中，每一代都只有两个孩子。而西蒙第五代人总数有门个人，这就意味着选择面会更宽了，下一代选择更会偏重于领导才能这方面。” “最关键的是到了第五代还能维持公司的健康运作，所以西蒙在挑选继承人方面很重视。在挑选未来继承人方面西蒙家族专门有一个人来负责，西蒙对下一代的评估在孩子们很小的时候就开始了，主要为了在个人的潜力、性格方面都能及早把握，以确保移交和过渡时的顺利健康。” 在挑选下一代接班人的问题上，西蒙家族已经定出了一个大致的原则：“首先要对这种工作有兴趣，并愿意投身到工作当中去，并以公司工作为乐趣，这其实对其他成员的要求都一样，我们希望每个人没有压力地在公司里工作，为公司奉献能力。比较幸运的是过去担当首席执行官的西蒙家族里的人都比较合格，也都很有能力。” 约翰说：“虽然我们对第五代人的评估在孩子很小的时候就开始了，但我们并不刻意去培养。这不是我所能决定，也不是我哥哥卡尔所能决定，这是家族的一个决定。”“只有孩于自己喜欢的事情才能把事情做得最好，我们把孩子们的教育都摆在第一位，但把教育摆在第一位并不意味着去刻意引导他们向这方面发展，我们只给他们提供充分的教育环境，未来由他们自己来决定，看他们在哪个方面能做得最好。” 西蒙是否想永远保持家族化的企业？约翰说：“比较远的将来不大好说，但至少对我们这一代及我们的下一代都可以确定，还会是家族企业，将来可能会有越来越多的员工通过持股的方式来改变我们这个企业的结构，也许会上市，我们的财务和决定也许都会朝着多元化的方向走。但我个人希望保持家族企业这种结构能继续下去。” 理念共享 企业家族化“味道”如何？ 在没有采访约翰·西蒙之前，我对家族公司一直怀有很大的“敌意”，因为家族公司往往会“栽”在近亲用人上。如曾经咤叱全球的王安公司就是典型一例，王安在退休时力排众议，将能力不是最强的儿子推到了继承之位，儿子只会照着老子的路线走，却没有看到开放性技术的抬头，而在管理上也频频失误，结果，王安公司迅速衰败下去。 但前不久我却看到了一篇很令人发呆的消息，说一份调查显示，美国家族企业竟占美国企业总数的96％，以此说明家族企业很具有生命力。这一消息是真是假很令人起疑，我不是怀疑这篇报道的可靠性，而是怀疑报道中有关家族企业的定义，因为很多家族企业在创业若干年之后，现在已不再参与其中的管理，只是一个股东而已。 然而西蒙公司作为一个地地道道的家族公司，经历了近百年，经历了四代，每代卡尔一般平均执政25年，到现在却仍很有活力，这很让人深思。 由于约翰·西蒙此次来华时间安排得很紧，所以把我的独家采访安排在了晚上8点。在采访之前，因有一段空闲时间，我与西蒙中国公司市场经理冯文小姐聊了一会儿，冯文在西蒙已工作了三年，她说：“今天忙了一天，中午都没顾上吃饭，每次做活动时，都是这样。” 冯文虽然忙得吃不上饭，但看得出来她很敬业，热情也很高涨。冯文说：“在西蒙这么卖命地做事，决不是为了钱，当然，我在西蒙的工资也不错，但这不是激发我这么做事的主要原因。” “西蒙是个大家庭，团队精神很强，每个人都会互相帮助，在西蒙工作既能得到锻炼又很开心，能找到一家既能锻炼自己的能力又能非常开心工作的工作场所并不是很多。” 我采访约翰·西蒙时，冯文一直坐在约翰·西蒙的旁边，一会儿为我们倒水，一会儿插上几句话，一点也没有在大老板面前的拘束感和一些所谓的“规矩”。这样的场景是我在采访中所不多见的。 三个小时的采访，使我明白了西蒙公司长寿的一个主要原因，即西蒙惟才是瞻，如果自己家人不行，也不会勉为其难，他们在教育下一代上也并非有意栽培，而是在顺其自然中进行观察评估，只不过碰巧的是西蒙几代家族都出现了非常能干的领导人。 现在全球都有一个普遍的共识，家族企业越来越不受人欢迎，但作为家族企业的西蒙却让企业家族化，使企业成为了一个大家庭，使员工能在里面安心地工作，而许多非家族的企业也没有做到这一点。（注：所谓企业家族化，指的是企业管理氛围有亲和力和凝聚力，员工感到企业像是一个和睦的大家庭。） |
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